第一次聽智海王潮大概是2014年，那時候的智海王潮在業界已經小有名聲（不像現在是大有來頭），以至于北上廣深的同行到海南總要去智海王潮考察學習。

最近抽空看了《阿爾法狗：異軍突起的行業領袖》，書中講了十個異軍突起的中小企業案例。其中，案例八是“構建經營‘村落’”，說的是美國一家公關集團通過走聯盟合作的道路取得異軍突起的案例。這家公司名叫“PRConsultants Group”(公共關系咨詢集團)，其口號是“National Strength, Local Power”。

其實仔細想想，MICE公司和公關公司在本質上也沒有多大區別，盡管公關公司不把自己叫做MICE公司。二者都是幫助客戶傳播價值、實現價值的外包服務公司而已。因此，看完這個案例，我想智海王潮就是MICE行業的整合、聯盟——從地方到全國布點，異軍突起現象。

本文對于智海王潮的描述難免掛一漏萬，也肯定不全面、不準確，其主要目的是介紹一種別樣的成體系的異軍突起的整合和聯盟模式。

簡單而言，智海王潮通過遍布全國主要城市（包括北京、上海）的網絡和聯盟關系，在看起來像一家航母級巨無霸公司運作的同時，又能夠維持各個成員公司的小規模運作。從而獲得自己的市場競爭優勢：即，品牌優勢、團隊協作優勢、技術競爭優勢、整合采購的優勢、跨區域項目的運作能力。

“通常，小商業聯盟以適合的方式可以使他們的組織成員一起努力達到特定的目標，同時也保持著他們所珍視的所有權的獨立。這種情形被稱為“虛擬并購”。 曾與杰弗瑞· 斯坦普斯博士合著《虛擬團隊》(Virtual Teams)的杰西卡· 莉普奈克說:“目前已有越來越多的小公司組合在一起為大公司服務。 網絡上發生了一些難以置信的事情，自由從業者正以前所未有的方式一起工作。獨立工作的”人現在很少見。（《阿爾法狗：異軍突起的行業領袖》，P167）

其實，不僅在服務業中聯盟如此普遍，制造業之中一樣如此。制造業越來越精細化，在數字化轉型的道路上，沒有一家能干完所有的流程，所以系統集成商，一級供應商，二級供應商，零部件商們可以組成聯盟關系，集體參與大型工程項目的招標，一方面減少自己的風險，壯大自己的實力，另一方面也減少客戶的溝通成本。有時，的確需要建立一個村落來維系一個公司，這在美國尤其比較常見。

然而，建立網絡組織的聯盟更需要制度設計。

中心化管理：不管是否是正式還是臨時的合作關系，不管是長期的還是項目制的聯盟關系，項目（聯盟）的負責人或管理人不可或缺。此人是對組織、對聯盟負責的人。因為，人都有惰性和貪婪，需要監管，更何況是一個由很多人組成的跨區域的大組織呢。有時候，聯盟的頭頭的影響力也很重要，是不是身體力行，能否維護集體價值觀的公平正義。

分布式經營：各個成員公司之間應該享有獨立自主的經營權和一定比例的所有權。因為服務行業之中人的因素很重要，好的制度就是激發人性的生產力。因此光有營業額指標是不行的，還必須有激情生產力的制度設計，甚至包括多層次合伙人制度等。

準入機制：設定一套成員公司共同遵守的價值觀和理念很重要。所謂價值觀就是：我們是誰？我們相信什么？我們能做什么？只有回答了這三個問題，才能吸引志同道合的人組建團隊。所以，需要設定準入標準，比如，每家成員公司在當地至少經營15年以上，具有一定的市場影響力和社會關系，沒有欺行霸市的負面新聞，這樣就能確保聯盟的質量和服務標準不受影響……

內部的協作機制：聯盟（集團內）的公司之間是協作大于競爭的，對于跨區域的項目搶奪客戶的現象應該絕對禁止的，否則對聯盟是最大的殺傷力。如何劃分客戶和業務范圍？如何共享客戶信息？公共池的客戶可以競爭嗎？是否需要讓渡客戶？內部出現矛盾如何處理？破壞了基本共識是否要開除？如何分攤市場營銷和品牌預算比例？在建立聯盟的時候，建立一種大家自覺自愿遵守的分配機制非常重要。因為，信任是聯盟的基礎，成人之美是一種商業美德。

因此，正是有這么多的問題需要解決，所以運營得很好的知名的聯盟不太多見。成員之間一年幾次的見面溝通是少不了的，讓大家多年來持續保持一種激情。智海王潮這幾年發展這么快，可以斷定在上述制度設計上是花了功夫的。 

在與智海王潮團隊的溝通中，我感覺到他們對制度設計的精細化，還遠遠不止上述這些（以下是從道聽途說之中進行整理），比如：

練兵臺：在海口總部，他們有每天下午4點下午茶和擂臺賽（茶點以自己準備為主，也包括海南當地酒店在周四下午拜訪的時候順道帶來一些茶點），擂臺是在戶外的，有一個圓臺子，叫“練兵臺”，據說新人老人都必須上臺露幾手的，還搞了個什么練兵“八榮八恥”，鼓勵自我成長。難怪智海王潮的人膽子大、口才好。

保護期：智海王潮敢于向一線城市“挖人”，新人來到這里，會給予一年的保護期，使其能夠有一個緩沖、融合的過程，我覺得這一點做得很好。因為通常一個新人的前三個月是一種煎熬，他們會給足新人們時間去觀察、聆聽、相互適應。對于想內部創業的團隊，據說也給團隊一到兩年的保護期，放在“戰略發展中心”，干得好就正式成智海王潮系的孵化公司，團隊骨干拿股份；干不好，還可以回來繼續干原來主業。

靈活彈性：要吸引年輕人到一個苦逼的行業，工作氛圍必須有彈性，以任務為導向，以員工為中心, 制度講求績效。據說，智海王潮員工每天只上7小時班，春節說是放11天假，還有各種你能想到的假。員工年假團隊長說了算，中高層據說年假有25天，一說是28天（加上雙休得一個半月了），也就是說只要你沒有打卡上班就算請假1天，彈性還是足夠大的。試問，如此考勤如此渙散還搞得好嗎？放心吧，這些創始人都有團省委、團市委、國企的工作經歷，當好政委，凝聚人心不是問題。工作確實很辛苦，加班加點常有，而據說一些游戲和休息的環境設計還是有的，在這樣的企業，領導者必須是服務者（servant leader）。

客戶為導向：如果放在北上廣，可能不會誕生智海王潮這樣的一種企業形式。為什么？因為一線城市不愁生意，把自己的生意做好就好了。但是在海南這樣的地方，MICE主要以依賴入境為主，這就需要他們練就一身吸引客戶，以客戶為導向的激勵機制。正是因為必須取悅客戶，所以你看智海王潮總裁諶總每次行業演講帶頭做得一手高顏值的PPT，就是不一樣，尤其是在顏值即正義的今天，特別重要。

資金成本控制：墊資成本在MICE行業是一件不得了的大事，不僅有資金成本，更有壞賬的風險。據諶總說，他們有一套資金回籠的激勵政策。資金在賬期內回籠有獎勵，超出的有處罰，獎罰直接進入項目利潤。我這就逼迫每個項目經理都有財務風險意識，因為與自己的利益直接股溝。

學習型組織：在智海王潮總部，據說讀書分享會是定期搞的，具體搞得如何，尚不清楚，但只要能堅持就是好的。我一直覺得讀書是反人性的事情，把讀書會引入企業真心很難，因為讀書不是剛需，讀書還占用時間，讀書還不能馬上看到業績的提升，但是讀書是潤物細無聲的，不是說腹有詩書氣自華嗎。

會展產業研究院：從會展到咨詢，從咨詢到會展的李德群來到了智海王潮，加入了會展產業研究院。我想，除了國企和外企，能建立產業研究院的鳳毛麟角，更遑論是冠名為“會展”二字的呢。此前，我也只是聽說過北辰有會展研究院。會展研究需要長期的時間和人才的積淀，短期內很難出成果，但是有決心做這件事就說明更有理想。

會展學院：會展業不能大量養人，但是對于員工素質要求又很高，因此初級員工使用是個大問題：一是淡旺季帶來的呼吸效應；二是流動性太大。據說，他們搞了個“智海王潮會展學院”，對全行業和全社會免費開放會展初級崗位的三個月實用型短訓，通過了拿證；要用人從網上平臺中與受訓者進行雙選，既供自己，也供行業。說是已經受訓幾千人次，參訓者從學生、自由職業者到大媽都有。這個和“會找人”平臺有點類似，但他們攜當地政府、高校（有些高校已納入學生學分）和業內支持，潛力不可小覷。

行業活動：在我印象中，諶立雄和曾麗都是積極參與行業活動的能手，不僅如此，自2015年起，還和中國會議產業大會的秘書長王青道一起組織全國DMC大會，并組建了全國DMC聯盟，促進行業交流，不限于海南一地，與各地建立關系，熟絡人脈。哪里有行業活動就有智海的身影，這和31的萬濤有的一拼。

最后總結一下：業務需要跨區域運營的要求越高，網絡組織能力就必須越強；業務越是多樣性、碎片化和復雜性，網絡組織成員的技能多樣性要求就越強；市場越是變幻莫測，就更需要發揮網絡的協同效應。 

在今年的智海王潮集團年會上，十多家各地公司，700人的隊伍蔚為壯觀，但如何維持整體高速增長，提高每個團隊的能級，在保持隊伍不斷壯大的同時，擺脫“大企業病”，如何滿足越來越挑剔多變的客戶需求，是一大考驗。

希望，五年后，再寫一篇智海王潮的故事，會有更多新東西。也歡迎愿意分享的同行們在會議圈分享自己的故事。寫得不準確的不完善的，歡迎潮人們留言，補充。

最后的最后，2018年不足90天了，擼起袖子，各地的筒子們！