什么是項(xiàng)目？

簡(jiǎn)單而言就是在約定的時(shí)間和資源內(nèi)，圍繞特定的對(duì)象和目標(biāo)，由特定的人、機(jī)構(gòu)協(xié)作才能完成的事情。

什么是復(fù)雜項(xiàng)目？

簡(jiǎn)單而言，就是交付周期長(zhǎng)，需求多變，涉及的干系人多，決策層級(jí)和周期復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)較大，需要內(nèi)外協(xié)作密度高的項(xiàng)目。

按照以上定義，MICE服務(wù)就是復(fù)雜項(xiàng)目，不管是傳統(tǒng)的MICE服務(wù)，還是MICE軟件交付項(xiàng)目，都是復(fù)雜項(xiàng)目、

MICE行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理很稀缺

在MICE行業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)稀缺崗位。因?yàn)榕囵B(yǎng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間很長(zhǎng)，所需要的綜合技能很多，甚至是培養(yǎng)的速度跟不上時(shí)代變化的速度。背后更深層次的原因是世界在變得多變，變得復(fù)雜。當(dāng)然，也正是因?yàn)榫C合性的服務(wù)越來(lái)越多，且只有復(fù)雜的綜合性的服務(wù)項(xiàng)目才能發(fā)揮MICE服務(wù)的核心價(jià)值（簡(jiǎn)單需求和任務(wù)早就被共享經(jīng)濟(jì)和在線平臺(tái)取代了），所以復(fù)雜項(xiàng)目經(jīng)理需要掌握的信息，承擔(dān)的責(zé)任，所需的各項(xiàng)能力和技能就越來(lái)越重要。

MICE項(xiàng)目可不可以不需要項(xiàng)目經(jīng)理？

有人說(shuō)去中心化的自組織可以完成很好的項(xiàng)目協(xié)作，但我們常說(shuō)的去中心化不是說(shuō)不需要中心，而是中心的分散，是同時(shí)具有多個(gè)分布式的中心而已，對(duì)于分布式中心需要集中管理信息和風(fēng)險(xiǎn)。

更深層次來(lái)說(shuō)，企業(yè)的知識(shí)具有分布式的特點(diǎn)，即企業(yè)內(nèi)外都有職能部門(mén)和分工，項(xiàng)目交付需要內(nèi)外多人、多組織的協(xié)作。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)需要把控風(fēng)險(xiǎn)，提高效率和客戶滿意度，因此項(xiàng)目經(jīng)理必不可少。

微信群與項(xiàng)目組的關(guān)系究竟如何？是不是拉一個(gè)群就解決問(wèn)題？

由于責(zé)任的分散，每個(gè)人都只是對(duì)自己的板塊負(fù)責(zé)，不對(duì)項(xiàng)目整體負(fù)責(zé)，所以拉群可以解決信息和知識(shí)共享問(wèn)題。拉了群，還是需要有人管理，明確各個(gè)職責(zé)之間的權(quán)責(zé)界限及溝通，并進(jìn)行整體推動(dòng)（群本身不會(huì)運(yùn)動(dòng)的）。

拉群要注意功能的完整性，因?yàn)榭蛻粜枰氖且粋€(gè)整體的方案，特別是項(xiàng)目前期，不是把每個(gè)人拉到群里討論就能解決問(wèn)題。客戶永遠(yuǎn)需要的是明確的、整體的解決方案，因此前期的群只適合內(nèi)部建群，否則七嘴八舌，客戶的體驗(yàn)感就很差，前期往往需要整合很多部門(mén)才能整合方案，如果過(guò)早拉群，影響效率不說(shuō)，客戶的體驗(yàn)也很差，還感覺(jué)這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有管理，一團(tuán)散沙。拉客戶進(jìn)群一定是項(xiàng)目立項(xiàng)，方案和職責(zé)目標(biāo)清晰，簽了合同之后。

拉群要避免委員會(huì)制（客戶只能對(duì)接群內(nèi)多人解決問(wèn)題就是委員會(huì)制），拉群必須是團(tuán)隊(duì)制（所謂團(tuán)隊(duì)就是有明確的職責(zé)分工，即有總體負(fù)責(zé)人，也有板塊負(fù)責(zé)人，甚至客戶只需要對(duì)接一個(gè)人就好了）。出了事，能知道找誰(shuí)解決，找誰(shuí)問(wèn)責(zé)，就是管理。

群內(nèi)的每個(gè)人隨有自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)要做，但進(jìn)群的不能是打醬油的。需要開(kāi)會(huì)找不到人，報(bào)價(jià)找不到人，出了問(wèn)題都在忙自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)更不行。因此，項(xiàng)目組建群必須建立統(tǒng)一的服務(wù)觀，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目建立清晰的工作流。比如，約定例會(huì)制度，每天站會(huì)，會(huì)議紀(jì)要，匯報(bào)進(jìn)展。一個(gè)人可以同時(shí)參與三五個(gè)不同的項(xiàng)目、項(xiàng)目群，承擔(dān)重要角色，但不會(huì)顧此失彼，否則不要拉群，進(jìn)群是解決問(wèn)題的。進(jìn)入項(xiàng)目組的人在自己的管轄領(lǐng)域是專業(yè)的，能用自己的專業(yè)影響人的決策行為的，這是基本要求。

另外，對(duì)項(xiàng)目重要性的理解必須達(dá)成共識(shí)，往往在現(xiàn)實(shí)之中，項(xiàng)目組中的成員會(huì)優(yōu)先完成本部門(mén)的工作，最緊急的工作，優(yōu)先完成那些KPI有利于自己的工作，當(dāng)然這是人的本性，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理溝通服務(wù)響應(yīng)級(jí)別，達(dá)成共識(shí)。群有內(nèi)外之分，當(dāng)內(nèi)部群沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的不要在外部群探討，外部群的溝通要一致性、流線型。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些能力？

首先是有經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)圖譜比較齊整，能夠形成一個(gè)完整的服務(wù)交付知識(shí)體系拼圖，能問(wèn)出客戶的需求并制定解決方案，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須知道全流程每個(gè)環(huán)節(jié)的需求和節(jié)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、痛點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)，具有系統(tǒng)化思考的八項(xiàng)能力，只有具有全局觀、整體觀，才能組合產(chǎn)品、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、配套資源。就好比一個(gè)敢死隊(duì)長(zhǎng)，他知道了解敵情、知己知彼，知道如何匹配關(guān)鍵隊(duì)員，裝備，保障，情報(bào)偵查。

每一個(gè)文件都是清晰明確、有時(shí)效性的，避免“不確定之錐”帶來(lái)的惡性風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目有沒(méi)有立項(xiàng)單、有沒(méi)有客戶需求分析書(shū)、項(xiàng)目建議書(shū)（方案）、報(bào)價(jià)和預(yù)算、起草合同？這些都是基本的專業(yè)能力。復(fù)雜越項(xiàng)目，越需要拆分成更細(xì)的建議書(shū)和方案書(shū)，甚至做好幾個(gè)版本的預(yù)決算和方案，甚至不同文檔版本的方案，適應(yīng)不同服務(wù)主題的需求。

隨著世界越來(lái)越復(fù)雜，我們不可能要求一個(gè)人懂得所有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能和板塊的能力，但是沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)完整項(xiàng)目交付經(jīng)驗(yàn)的肯定是不行的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是具備多種技能于一身的通才，具備整體觀。

第二，項(xiàng)目經(jīng)理需要有很強(qiáng)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)意識(shí)。所謂的責(zé)任就是要確保項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間和資源內(nèi)順利交付，不出現(xiàn)質(zhì)量事故和重大風(fēng)險(xiǎn)是起碼的要求，否則就是失敗。事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任往往過(guò)大，能夠協(xié)調(diào)的資源很少，因此，能夠挺身而出主動(dòng)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的人都是值得重點(diǎn)培養(yǎng)的——一個(gè)勇于承擔(dān)責(zé)任、挑戰(zhàn)自我的、具有使命感、責(zé)任感的人，盡管TA有很多的不完美和缺陷，在別人眼中可能就是一個(gè)小白，但是這樣的小白比特立獨(dú)行各自為陣的大牛更有潛力。

項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任具體表現(xiàn)在學(xué)會(huì)管好錢(qián)，管好人，管好客戶。管好錢(qián)就是知道服務(wù)和報(bào)價(jià)體系以及成本構(gòu)成（以及變化的影響），在預(yù)算范圍內(nèi)行事。管好人就是在約定的時(shí)間內(nèi)組織人馬，按照標(biāo)準(zhǔn)要求做好事。管好客戶就是對(duì)客戶的需求進(jìn)行管理，對(duì)客戶的預(yù)期和體驗(yàn)進(jìn)行管理。所以，項(xiàng)目經(jīng)理需要熟練的掌握預(yù)算表、成本控制表、報(bào)價(jià)單、進(jìn)度表、分工表、立項(xiàng)單、需求書(shū)、需求變更書(shū)、會(huì)議紀(jì)要等知識(shí)和文檔管理體系。

再就是需要有法律、道德、安全風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，因?yàn)镸ICE服務(wù)可能涉及到十幾種法律、法規(guī)體系，風(fēng)險(xiǎn)是很大的，不懂法律和道德風(fēng)險(xiǎn)是不能做項(xiàng)目的。

其三，項(xiàng)目經(jīng)理需要很強(qiáng)的溝通能力和團(tuán)隊(duì)管理能力。在協(xié)作中，盡管項(xiàng)目經(jīng)理被賦予了權(quán)責(zé)，但是人員可能分布在每個(gè)部門(mén)甚至是企業(yè)外部，這時(shí)候需要的是溝通的軟實(shí)力。一個(gè)學(xué)會(huì)妥協(xié)、適當(dāng)示弱的項(xiàng)目經(jīng)理往往比強(qiáng)勢(shì)死板的項(xiàng)目經(jīng)理更容易獲得大家的認(rèn)可。當(dāng)前，盡管移動(dòng)化的協(xié)作軟件越來(lái)越重要，依然少不了項(xiàng)目經(jīng)理，TA一個(gè)關(guān)愛(ài)、祈求的眼神，一杯熱氣騰騰的咖啡一支煙可能更實(shí)在。

在商業(yè)項(xiàng)目之中，有的人喜歡看文字，有的人喜歡聽(tīng)，有的人喜歡看圖，怎么辦？溝通是多維度的，不是人心險(xiǎn)惡，而是大家理解不一，當(dāng)與客戶打過(guò)電話后，不要忘記發(fā)一封郵件recap所談的內(nèi)容，避免表達(dá)不準(zhǔn)確。當(dāng)事情很重要，發(fā)了郵件之后要跟一個(gè)電話確認(rèn)，極端情況下需要在郵件之中說(shuō)明“幾月幾號(hào)之前不回復(fù)就是視作同意”，這些都是很好的免責(zé)條款。項(xiàng)目中的服務(wù)是否時(shí)效性的，有方向，有力度大小的，而高效溝通又是隱形知識(shí)，需要不斷積累。

溝通也需要樹(shù)立對(duì)內(nèi)、對(duì)外的標(biāo)準(zhǔn)，需要客觀公正的管理，對(duì)于總是拖后腿無(wú)法完成承諾的人要敢于客觀的提出批評(píng)和建議，累教不改的要清除出去，而不是出了事總是找老板。溝通既是權(quán)利也是義務(wù)。

其四，項(xiàng)目經(jīng)理需要有質(zhì)量管理的意識(shí)和能力。服務(wù)質(zhì)量直接關(guān)系到滿意度，是一切服務(wù)的基礎(chǔ)。再專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，如果缺乏具有同理心的理解和溝通，如果只是站在自己的角度趕工，把零散的產(chǎn)品拼接成一個(gè)方案肯定會(huì)影響質(zhì)量（盡管單獨(dú)來(lái)看，每個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品很優(yōu)秀，但是拼接在一起就不行）和體驗(yàn)，項(xiàng)目經(jīng)理要打磨無(wú)縫銜接的流線型方案。交付延遲、整體交付滿意度不好直接影響客戶體驗(yàn)，專業(yè)也是徒勞的。質(zhì)量管理和服務(wù)可持續(xù)改進(jìn)貫穿整個(gè)項(xiàng)目交付過(guò)程。

有時(shí)候，對(duì)客戶的期望管理也是滿意度管理的重要部分，當(dāng)達(dá)到了超出承諾的部分之后，客戶的滿意度會(huì)很高。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)要留足余量，因?yàn)閺?fù)雜項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)一定會(huì)有延遲，給大家留足余量時(shí)間是提高滿意度的基礎(chǔ)。能夠預(yù)見(jiàn)到的延遲，需要提前溝通，否則容易出現(xiàn)隱患。

服務(wù)滿意度重要，但是不能過(guò)度服務(wù)，直而不倨，曲而不屈，邇而不逼，哀而不愁，樂(lè)而不荒，用而不匱，廣而不宣，節(jié)有度，守有序，若即若離。這些先秦的哲學(xué)思想，用在今天的服務(wù)業(yè)毫無(wú)違和感。

其五，熱情、自豪、熱愛(ài)自己的工作。服務(wù)需要有同理心，站在他人的角度看問(wèn)題，如此才能客觀和主觀合二為一。因?yàn)椋銦o(wú)法喚醒一個(gè)裝睡的項(xiàng)目經(jīng)理。一個(gè)熟悉業(yè)務(wù)，熱愛(ài)自己工作，并引以為豪的項(xiàng)目經(jīng)理本身就具有很強(qiáng)大的正能量，具有很強(qiáng)的感染力。內(nèi)心認(rèn)為人有三六九等，認(rèn)為服務(wù)是低賤的、伺候人的、嘈雜瑣碎的人、不具備同理心的人不僅做不好服務(wù)，也不應(yīng)該進(jìn)入服務(wù)行業(yè)。美國(guó)排名第一的梅奧診所，據(jù)說(shuō)就是花大量精力招聘具備同理心和服務(wù)意識(shí)的進(jìn)入其醫(yī)療體體系，再配置以其SOP和價(jià)值觀，如此，才能持續(xù)地確保服務(wù)質(zhì)量和滿意度。熱情、熱愛(ài)的干活，會(huì)把挑戰(zhàn)當(dāng)做成長(zhǎng)的動(dòng)力，反之就是受罪。

作為一名管理者要鼓勵(lì)更多人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理：

首先，培養(yǎng)是漸進(jìn)的，培養(yǎng)就是在鼓勵(lì)職業(yè)成長(zhǎng)。從項(xiàng)目見(jiàn)習(xí)開(kāi)始，從輪崗開(kāi)始，到帶一些很小的單體服務(wù)，再到作為項(xiàng)目助理逐漸授予更復(fù)雜的項(xiàng)目，然后能夠在有經(jīng)驗(yàn)的資深經(jīng)理的輔助下獨(dú)立完成一些綜合性項(xiàng)目，最后就是獨(dú)當(dāng)一面。不能拔苗助長(zhǎng)，因?yàn)橹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)的獲得需要情境和反復(fù)的強(qiáng)化，情境和反復(fù)帶來(lái)默會(huì)的知識(shí)和智慧。這也是合法的邊緣性參與，建立實(shí)踐共同體。

第二，要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。授權(quán)是服務(wù)質(zhì)量提高的基礎(chǔ)，也是激發(fā)使命感的基礎(chǔ)。授權(quán)是與責(zé)任掛鉤的。責(zé)任和授權(quán)，二者缺一不可，責(zé)任和授權(quán)的建立是一個(gè)摸索的過(guò)程，可以參考“無(wú)知之幕”原則。

人非圣賢，孰能無(wú)錯(cuò)，沒(méi)有錯(cuò)誤也沒(méi)有成長(zhǎng)，甚至沒(méi)有創(chuàng)新。有的創(chuàng)新型企業(yè)甚至走得更大膽，給與項(xiàng)目經(jīng)理犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，具體方法是給與一定金額的損失的免責(zé)（當(dāng)然是非道德和法律性質(zhì)的免責(zé)）。在成立項(xiàng)目組的時(shí)候，有任命狀，頒發(fā)試錯(cuò)免責(zé)卡，卡上有犯錯(cuò)免責(zé)的類型、機(jī)會(huì)、金額，只要敢于公開(kāi)自己的錯(cuò)誤，就等同于免責(zé)卡的使用。對(duì)新手和老人都是很好的鼓勵(lì)。

第三，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理需要系統(tǒng)化的培訓(xùn)和鍛煉的機(jī)會(huì)。時(shí)代在變，過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)可能是未來(lái)失敗的因素。項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)3-5年是一個(gè)更新周期。比如，數(shù)字時(shí)代，如何溝通，也必然有特有的信息安全隱私保護(hù)規(guī)則。當(dāng)采用協(xié)作型的溝通工具的時(shí)候，就是丟棄紙質(zhì)文檔的系統(tǒng)培訓(xùn)。有的經(jīng)理很專業(yè)也很敬業(yè)，但他的知識(shí)永遠(yuǎn)裝在自己的大腦里面，TA無(wú)法分配任務(wù)，也寫(xiě)不出任務(wù)需求，知識(shí)倒不出來(lái)。企業(yè)需要有制度和方法論，建立共享的知識(shí)體系，提高工作效率、協(xié)作和知識(shí)共享是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的和新要求。

鍛煉機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)是正向鼓勵(lì)，以促進(jìn)做得更好的有效機(jī)制。在制度設(shè)計(jì)中有針對(duì)性的對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的KSA分級(jí)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理也要分為初中高級(jí)，不同級(jí)別配以不同的培訓(xùn)，鍛煉和激勵(lì)。甚至是送到國(guó)際培訓(xùn)，獲得國(guó)際資質(zhì)，產(chǎn)生榮耀感和歸屬感。

對(duì)于管理者而言，最大的困難有兩個(gè)困境，一是KPI困境，即提升客戶的服務(wù)滿意度在大對(duì)數(shù)人看來(lái)與盈利的KPI是矛盾的（其實(shí)德魯克早就說(shuō)過(guò)二者不矛盾，客戶滿意了，盈利就是副產(chǎn)品），一場(chǎng)服務(wù)交付看起來(lái)在第一次、第二次沒(méi)有賺錢(qián)，甚至是貼錢(qián)，但是要考慮到獲得了長(zhǎng)期性關(guān)系和戰(zhàn)略關(guān)系，要考慮到在未來(lái)服務(wù)客戶時(shí)，就能以更低的成本，更高的效率，更高的信任和協(xié)作，創(chuàng)造更好的服務(wù)交付和體驗(yàn)，從而獲得客戶。所以價(jià)值變現(xiàn)不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，變現(xiàn)在后面。那些PCO，那些IT集成商不都是這樣過(guò)來(lái)的嗎，PCO如果不成為Core-PCO怎么活？

管理者的第二大困境是，企業(yè)中的煙囪效應(yīng)——有人稱為深井效應(yīng)，或豎井效應(yīng)，即部門(mén)分割嚴(yán)重，各自為陣，各有各的業(yè)務(wù)主體，軍閥割據(jù)，無(wú)法整合，項(xiàng)目不僅沒(méi)辦法復(fù)制，更難以協(xié)同。項(xiàng)目前期只有合作沒(méi)有協(xié)作，而到了項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，又變成了“二桃殺三士”的悲劇。

最后，大型復(fù)雜交付能力是越來(lái)越重要的能力，否則在OTA，共享經(jīng)濟(jì)越來(lái)越發(fā)達(dá)的今天，怎么適應(yīng)已經(jīng)到來(lái)的變革？不僅項(xiàng)目變得越來(lái)越復(fù)雜，需求是越來(lái)越多變的，這就需要敏捷管理團(tuán)隊(duì)和敏捷方法。