——訪廣州越秀國際會議中心總經理范松鶴

邁入2020年，會展業迎來嚴峻的挑戰，正在發生前所未有的變化。從傳統的現場實體會展（Live Event）到新興的數字虛擬會展（Digital Event），再到線上+線下的混合會展（Hybrid Event），科學技術的創新，會展模式的變革，用戶習慣的改變，對會議場館提出了新的要求。

面對復雜多變的市場環境，新一代會議中心該如何應對，如何打造高效運營團隊，才能更好地滿足客戶的新需求？《會議》雜志特邀廣州越秀國際會議中心總經理范松鶴先生，與大家分享新形勢下全新會議中心在人才隊伍建設方面的心得。

廣州越秀國際會議中心總經理范松鶴先生

《會議》雜志：據了解，廣州越秀國際會議中心由法國智奧會展集團參與運營管理，可以介紹一下你們這支國際化運營團隊嗎？

范松鶴：首先，智奧會展是一家享譽世界的整合型會展公司，核心業務包括活動與體育賽事運營，展會主辦和場館管理3大板塊，在全球27個目的地管理著50家場館。作為一家跨國會展企業，Think Local——本土化是智奧會展的戰略發展重點。作為智奧會展在中國參與運營的首家會議中心，我們的核心管理團隊也呈現出“國際化+本土化”的特點，由來自中國和法國的資深專家共同組成。管理層分別曾就職于國際知名展覽公司和國際品牌連鎖五星級酒店，擁有豐富的會展運營、場地管理、會議組織和餐飲服務經驗。

同時，我們和智奧會展法國總部及遍布世界各地的運營團隊保持著緊密的合作，定期組織全球溝通會，交流市場信息，分享運營經驗和合作資源。這種跨國團隊協作模式為我們帶來了全球視野和全球化思維，讓我們不僅立足本地市場，更是放眼全球，成為一支真正的國際化運營團隊。

《會議》雜志：作為新一代會議中心的掌舵人，請問您在招募人才的時候首要考慮的因素是什么？

范松鶴：我們首要考慮的是人才的專業性和可塑性。專業性是指這個人在過去的職業生涯中所積累的專業知識、技能、工作方法和人脈關系。可塑性是指這個人接受新知識的能力。運營會議中心是一個全新的職業挑戰，僅靠過去的知識積累是完全不夠的，一定要學習。這主要是由廣州越秀國際會議中心的產品特性決定的。首先，我們是一家會議中心，并不是酒店，國內沒有任何一家MICE型酒店有我們這么多大型會場和分會場。其次，我們同國內典型的會議中心也有很大的不同。我們由于位于廣州市中心，地鐵上蓋，寸土寸金，所以沒有大型展場，一層會展廳也僅適合舉辦小型展覽。因此，我們的運營模式不能照搬其它同行，只能走自己的路，一定要學習。我曾經多次和來自酒店行業的同事說，他們過去的經驗既有適用也有不適用的，不能固步自封，要勇于學習新技能。

以我個人的經驗來說，我做了近二十年的展覽主辦，現在來負責會議中心的籌開工作，這也是一個不斷學習和融匯貫通的過程。首先我是不可能完全套用過去主辦展覽會的經驗的，不僅在現場服務方面不行，就是銷售和推廣，這兩個行業也有很大的差別。在展會銷售中，我們推銷的是一個夢想，是客戶的市場營銷的期待，是一種無形產品。而在場地銷售中，會議室和展廳具有很強的物理屬性，要對地點、硬件設施、人員和物流動線等方面非常熟悉。但是兩者也有相通的地方，比如展會銷售大都擅長于對客戶的需求進行詳細分析，這點在場地銷售中完全可以借鑒。另外，像我們做過活動主辦的人，對于主辦方的心態和需求更容易產生共情。因此就我而言，展會主辦的工作經驗對于做好場地管理工作，也有一些優勢。

此外，我們還會考慮團隊成員的多元職業背景，致力為客戶提供全套解決方案。在時代發展的新機遇下，管理者應該擁有寬闊的視野、敏銳的觸覺和創新的精神，以開放包容的態度不斷探索新業態。未來，我們將更多地尋找和培養多元復合型人才，致力為客戶打造更加多元化的產品線。

《會議》雜志：作為一支新隊伍的領軍者，您是如何管理這支多元團隊的？

范松鶴：我們最看重的是員工的工作態度。對于新企業來說，各部門都有一個分工合作、協調統一的過程，需要經歷一段長時間的磨合，才能高效運作。我們要求員工要有“當仁不讓”的工作態度，把全局利益放在首位，工作要積極主動、互相信賴、互相補位、互相扶持。

踐行標準化是我們重要的管理手段。新團隊融合是一個非常艱難的過程。大家來自不同的領域，擁有不同的職業背景和工作習慣。因此，建立標準作業流程（SOP）是我們的重中之重。我們參考了很多國際會議中心和五星級酒店的管理模式，訂立了一套嚴格的標準流程和詳細的操作規范，涵蓋全部業務流程。從高管至一線員工，都必須嚴格遵守SOP。

作為領軍者，我非常重視企業文化建設。企業必須建立統一的價值觀，得到全體員工的認同，才能把員工團結起來。我時常說的一句話是：“Customers come the second”,也就是客戶第二，員工第一。因為沒有幸福的員工，就不可能有滿意的客戶。我們重視我們的員工，尊重員工的意見，鼓勵員工獨立思考，給予員工充分的信任和發揮的空間。這樣才能讓員工獲得歸屬感、認同感和成就感，他們才能以更飽滿的熱情和積極的態度服務客戶。

《會議》雜志：作為會展新力軍，你們如何培養新一代會展人才？

范松鶴：我在展覽主辦，場地管理等不同領域有二十幾年的工作經驗了。在我們的管理層團隊中，餐飲總監的從業時間更長，在中、西餐制作、宴會管理方面有非常豐富的經驗。但是，我們大多數經理級別的都是八零后，一線員工也有不少是九零后，的確是一支充滿活力的新力軍。

年輕一代學習能力強，工作充滿熱情，需要更多的鍛煉機會。我們為年輕的團隊成員提供了系統的在崗培訓，一方面滿足了他們自我提升的愿望，另一方面也提升了企業的軟實力。我們還會通過不同部門的交叉培訓和項目協作，讓員工快速了解會議組織各個環節的工作內容，全面提升員工的綜合素質。

不止于此，智奧會展的參與運營更為我們帶來了先進的管理理念。我們會定期邀請智奧會展其他場館的負責人授課，還會組織員工考察標桿場館，讓大家可以更深入地了解國際專業會展場館的運營模式。

《會議》雜志：未來的會議中心，在人才方面將面臨什么挑戰？

范松鶴：會議中心管理是一個比較偏門的專業，人才相對匱乏，這可能是日后我們長期需要面臨的挑戰。我們這個行業和會展專業、酒店管理專業、甚至體育賽事組織和場館管理專業都有部分交叉，但是又有我們自己的特點。從人才輸送的角度看，中國開設會展專業的院校較少，科目設置大多偏向理論，與業務需求存在一定偏差。當前，我們還是主要對標大型MICE型酒店，但是長久來講，我們需要從人才規劃、招募、入職到培訓、晉升，構建一套完整的人才管理體系。