前幾年到新加坡考察，一個朋友推薦了一家當地的會議公司，我很高興，因為可以了解一下新加坡的會議公司。老總很熱情，一邊跟我聊天，一邊介紹公司的業務。我越來越發現，這家叫做“會議公司”的公司其實什么都做，包括會議、展覽、活動、演出、賽事，甚至還有婚禮。他們不僅承接各種活動，連下游供應商的事情也干了：設計、搭建、施工，還有自己的加工廠。這位老板的名片上，還寫有“----營銷協會負責人”的字樣。這與我們熟悉的北京、上海的專業化會獎活動公司完全不一樣。這下我多少有些明白了，為什么歐洲、澳洲的大學通常會開設“event management”的專業和課程，而不是我們大陸地區的“會議展覽管理”。他們界定的“event”的范疇，幾乎無所不包——凡是“人類群體之間面對面”的“活動”，都是“event”。我想，如果說這家新加坡公司的業務有什么邊界的話，那就是“event”這個詞的含義確實無法延伸到的地方。后來還發現，不僅是新加坡，東南亞的國家以及臺灣、香港、澳門等地區的很多會議公司、會展公司、活動公司等，大致都一樣。

　　社會進步、行業發展的一個重要特征就是專業化與分工的不斷細化，而我國會議市場中“專業化”、“分工細化”的一個主要特點就是PCO和DMC的分工越來越明晰。所謂PCO，就是直接為終端客戶提供專業化會議活動解決方案并幫助其最后完成的企業。這里的“終端客戶”，既包括企業類，也包括協會類。從理論上講，客戶需要到哪里舉辦會議及活動，PCO的服務范圍就應該延伸到哪里，所以PCO的服務范圍應該是全國，甚至是全球。DMC就不一樣了。DMC是相對于PCO而言的，從功能上講，它與PCO是互補關系，是PCO服務能力在目的地的延伸。當然，在實際運行過程中，DMC的服務對象并不局限于PCO，一些終端客戶也會直接找他們提供服務。如果要從專業角度給DMC下個定義，應該是：以目的地為服務范圍，以目的地會獎活動相關資源的把握為優勢，為PCO及終端客戶提供會獎活動解決方案并協助其完成的公司。

　　這就帶來了一個問題：新加坡、臺灣、香港、澳門等地的會獎活動公司應該是PCO還是DMC？我覺得，這主要得看他們承接的業務的性質及其所占份額：如果這家公司的主要業務是承接外來的會議及活動，那它就更像一家DMC。我們要知道的是，除了美國、中國等體量較大的經濟體，可以“養活”那么多專業PCO之外，大多數較小的經濟體及城市里的會議活動公司，需要扮演的角色更多地應該是DMC。沒有經過國際化客戶長時間的“嚴苛訓練”，一個會獎活動公司想要成為一個出色的PCO幾乎是不可能的。因此，在很多目的地，一些DMC雖然也承接終端客戶的業務，但這也很難跳出DMC的工作范圍。DMC與PCO的差異，除了地域范圍大小之外，核心的差異在于解決問題的專業能力與體系化的工作模式。

　　實際上， PCO與DMC只是分工上的不同，不存在輕重之分，而且隨著時間的推移，DMC的價值會不斷提升，其工作會得到越來越多的尊重。

　　首先，DMC是會議活動市場中使用頻率最高、對會議活動最終效果影響最大的會議服務機構。仔細算一下，中國真正用得起PCO的企業，滿打滿算也就幾千家——主要是外企及少量像外企的中國企業。協會類客戶使用PCO的很少——只有數量不多的國際會議和規模較大的全國性會議才會與PCO發生關系。DMC就不一樣了，只要舉辦會議與活動，大部分情況下都用得著。從這個意義上說，DMC對于會議市場的影響面比PCO更大。

　　其次，會議目的地的創新與升級，得靠DMC。凡進入市場的會議，大多都會頻繁更換目的地。所以，到外地去開會，再專業的人也會變成“外行”。也就是說，只要你想把會議做的好一點，讓參會者獲得更好的目的地體驗，你就得依賴DMC。這是發展趨勢。DMC是目的地的行家，我們的想法需要通過他們來實現。

　　不過從目前的情況看，我國DMC的生存壓力還是很多大的。PCO不斷地變換著玩兒法，客戶的需求也各有差異，所有這些匯聚到了目的地，DMC都得照單全收。DMC目前的服務收費比較低，很難有空余的資金來尋求更高的發展。利潤低，競爭激烈，要維持運營，很多DMC只能是有活都干。說是有活兒都干，其實也不然——有的DMC想往上走走，干些PCO的活兒，結果還遭來了上游的聯合打壓。

　　不過還好，中國會獎旅游業正快速進步，DMC大發展的階段將要到來。

　　關于DMC的發展，這里有幾點可供參考：

　　第一，改變觀念——從被動的服務者變成積極的價值創造者。一直以來，DMC習慣于聽命于客戶或者PCO，主動創造的機會不多。這樣做的結果是，上游普遍把DMC當成了一種“成本”——而“成本”是需要往下砍的。為什么會出現這樣的情況？我覺得這是由DMC所提供的產品和服務的價值決定的，不能全怪客戶。我們DMC通常情況下只是幫助客戶完成了一個個任務，對于他們會議目標的達成、品牌價值的提升、會議體驗的改進等，沒有做出什么特別的貢獻。大多數DMC，沒有自己的產品和價值服務項目，不能為提升自己的競爭力加分。

　　第二，改變服務意識與服務模式——由被動召喚到積極響應。PCO與DMC最大的區別之一，就是做事的嚴謹性和系統性。每次與PCO一起到各地舉辦活動，他們總能跳出DMC一堆毛病。從某種意義上說，挑毛病不一定是壞事，最起碼這些毛病是確確實實存在的。考慮在先、即時響應、快速應對的服務意識，以及以此為基礎構建的一整套響應機制、協作模式等，是DMC在考慮品牌創建之前必須要做好的一項基礎性工作。

　　第三，以“專業性”來構建自己的品牌形象和影響力。首先需要說明的是，拿PCO的專業性來衡量DMC是不準確的，實際上也沒有太大的必要。從市場需要和分工合作的角度分析，DMC的專業性可以從以下三個方面來考察：

　　首先是目的地資源的梳理、整合、再創造及有效應用。人們使用DMC，不是因為他們擁有與PCO一樣的專業能力，而是因為他們是目的地的行家——與目的地資源相關的行家。

　　其次是會議活動基本服務的意識與能力。找到DMC做服務的，不管是PCO，要么是終端客戶，一般不會涉及高要求的會議活動策劃及運營管理——這部分通常由PCO來完成的工作，而更多則是一些基本的服務。DMC的“專業性”要充分體現在強烈的服務意識、高水平的服務能力等方面。

　　最后是會議、活動及獎勵旅游的策劃、運營管理及服務能力。前面兩個基本能力具備了之后，DMC如果還能在會議活動的專業性上擁有自己的優勢就更好了。不過這一點確實有些難，這一方面是因為DMC的工作相對比較龐雜，在具體某個領域——比如汽車、金融等表現很出色不容易；另一方面是因為DMC的總體待遇水平不算高，要留駐高水平的人才其實很難——比如設計人才、運營管理人才等。所以說，DMC的專業性是相對的，是需要從多個方面去考察的。

　　中國會議與獎勵旅游產業發展的時間還不長，包括DMC在內的產業主體發展和完善也需要一個過程。但市場競爭是殘酷的，只有積極行動起來，不斷改變自己，才會擁有更加光明的未來。