企業(yè)存在的意義很簡單，就是要通過群體協(xié)作的方式為社會(huì)提供有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)。往大里說，沒有群體協(xié)作，人類的文明就無法出現(xiàn)；往小處說，沒有很好的群體協(xié)作，就不會(huì)有很好的企業(yè)，更不會(huì)有很好的產(chǎn)品與服務(wù)。這個(gè)道理幾乎所有人都知道，可做起來卻很難，這是為什么呢？看看馬斯洛的五個(gè)層次需求你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中并沒有 “群體協(xié)作”的位置。這是為什么？因?yàn)槿藗児亲永锊恍枰＿@就產(chǎn)生了矛盾——社會(huì)、企業(yè)需要的東西與人作為生物體的基本需要之間有出入。“群體協(xié)作”實(shí)際上是人作為社會(huì)生物體為了滿足自身需要而不得不做的一件事兒。你看看，人類社會(huì)的各種文明，實(shí)際是人類個(gè)體在滿足自身需要過程中的一個(gè)“副產(chǎn)品”。

　　按照這個(gè)思路往下捋，企業(yè)想讓員工具備的優(yōu)秀品質(zhì)都不在員工基本需要的名單里，比如積極協(xié)作、幫助他人、遵守規(guī)則、百折不撓等。不過還好，企業(yè)需求與員工需求之間還是可以達(dá)成平衡的，因?yàn)椴还馐瞧髽I(yè)發(fā)展需要員工積極配合，員工也需要企業(yè)這個(gè)載體來更好地滿足生存需要。

　　那么，如何讓員工的勁兒往一處使呢？有件事兒你必須要做，那就是把員工分成等級(jí)，讓你的想法由上及下一層層傳遞下去。那么問題出來了，誰應(yīng)該放在等級(jí)的上端？中間是誰？末端又是誰呢？

　　企業(yè)管理者都明白，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須將員工“燃燒”起來，讓他們充滿干勁兒。因此，一位日本企業(yè)家按物質(zhì)燃燒的性能，將員工分為三種類型：

　　第一種叫“自燃型”。這類人會(huì)把自己“燃燒”起來，使自己成為一個(gè)不斷發(fā)光發(fā)熱的小太陽，并且點(diǎn)燃周邊更多的人。群體協(xié)作，沒有這類人可不行。他們通常會(huì)被安排在中高層，以便傳遞更多熱量給其它人。

　　第二種叫“點(diǎn)燃型”。這類人自己發(fā)光發(fā)熱可能有點(diǎn)難，但接受光和熱的能力卻很強(qiáng)，而且他們一旦被“點(diǎn)燃”，就會(huì)將自己身上的光和熱帶給周邊的人。從人才角度看，企業(yè)當(dāng)然需要自我燃燒的人，但需要更多一點(diǎn)就燃的人。

　　第三種叫“阻燃型”。這種人怎么“點(diǎn)”都不“燃”。企業(yè)就是一個(gè)小社會(huì)，各種類型的人都會(huì)有，只是每家企業(yè)在數(shù)量比例各有不同而已。很顯然，優(yōu)秀企業(yè)擁有的前兩種人更多，后一種人更少。這可能就是優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)部群體協(xié)作的效率高，持續(xù)產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)的能力強(qiáng)的主要原因之一。反之，有些企業(yè)的路之所以越走越窄，就是因?yàn)楹笠环N人占了上風(fēng)。

　　會(huì)獎(jiǎng)企業(yè)也是企業(yè)，當(dāng)然也逃脫不了以上規(guī)律，而且在我看來，會(huì)獎(jiǎng)企業(yè)的競爭力水平更會(huì)受到以上規(guī)律的影響。

　　與很多行業(yè)相比，會(huì)獎(jiǎng)活動(dòng)行業(yè)更依賴于人——絕大多數(shù)項(xiàng)目都是依靠人及人群之間的協(xié)作來完成的。換句話說，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、協(xié)調(diào)者是不是“自燃者”、“點(diǎn)燃者”，不僅決定著單個(gè)項(xiàng)目本身的成敗，還會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，在會(huì)獎(jiǎng)活動(dòng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中，“阻燃者”無論如何都不能多，有時(shí)候即便只有一個(gè)扯后腿的人，一個(gè)大項(xiàng)目的執(zhí)行效果也會(huì)因此受到影響。

　　“自燃型”的人，往往與熱愛、激情、有擔(dān)當(dāng)?shù)嚷?lián)系在一起，因而特別適合做戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷與銷售、創(chuàng)意與設(shè)計(jì)或者項(xiàng)目執(zhí)行。有他們在，人們就會(huì)充滿信心，即便有時(shí)候會(huì)遇到一些困難，那也會(huì)在談笑中憑借群體智慧得以化解。反過來說，如果企業(yè)里缺乏這樣的人物，不僅競爭力水平要打折扣，連日常的工作都可能會(huì)感覺很乏味。

　　“點(diǎn)燃型”的人很適合做部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗麄円坏┫⒗斫饬斯镜膽?zhàn)略與方向，就能夠很快構(gòu)建起一只高效運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，順利完成任務(wù)。

　　最后一種 “阻燃型”的人比較麻煩。我們不妨把這類人再細(xì)分一下：輕度阻燃者和重度阻燃者。美國橋水公司的達(dá)利歐認(rèn)為，公司不應(yīng)該有這類人存在，要不就無法走向“優(yōu)秀”，更無法達(dá)到“卓越”。可在我們國家，或者說在現(xiàn)階段中國會(huì)獎(jiǎng)業(yè)，要做到這一點(diǎn)很難。在這種情況下，區(qū)分“輕度阻燃者”與“重度阻燃者”，減少前者、清除后者，則是一種比較現(xiàn)實(shí)的做法。

　　以上主要是從企業(yè)管理的角度來看待員工及其價(jià)值的，反過來從員工角度看，結(jié)果也差不多——做一個(gè)“自燃者”、“可燃者”是一筆無論怎樣看都很劃算的買賣，既快樂又有很好的收入和發(fā)展前景。即使做不了小太陽，傳遞一些光和熱給其他人，應(yīng)該也不是很難做到。我想，無論怎樣，都不要選擇做“阻燃者”，因?yàn)樗麄兊那熬耙稽c(diǎn)都不光明。