前言：

明天下午，我們會展人讀書會第25期線下沙龍相聚于上海對外經濟貿易大學博觀樓211（古北校區）主題是探討人力資源與團隊建設。15位成員將就最近看的有關團隊和人力資源建設的話題進行探討和分享。本文是提前預告本次分享的內容，文章題目是《MICE企業智力協作的必要性》，副標題（如需要的話，應該是在MICE行業的開場解讀團隊協作）。本文大部分觀點是作者的精辟觀點，如有解讀不當和失誤，純屬楚有才的責任，不代表作者的本意。

剛巧本周我完整了看完了一本書，名叫《智力協作》，看完后深有感觸和啟發。就是這本書，封面如下：

Heidi K. Gardner（海蒂·K.加德納）

Heidi K. Gardner加德納曾經是麥肯錫（McKinsey）公司的咨詢師和哈佛商學院的教授，現在任教于哈佛法學院，她用十多年的時間對眾多國際專業服務公司進行了深入研究。她對客戶的研究結果清楚而令人信服地證明，協作有利于專業人士和他們的公司。

《智力協作》由《哈佛商業評論》背書，闡釋了全球專業服務公司的智力協作之道，既是研究力作，也是實用指南。

本書研究成果是基于作者數十年對享譽全球的80個專業服務公司進行長期、深入研究，對上千名合伙人和200多名專業人士進行開放式問卷調查和采訪，并通過與哈佛大學法學院法律職業中心高級研修課程班6000多名來自不同行業的專業服務公司的合伙人、專業人士探討有關協作之道而寫就此書。因此，本書極具價值，兼具了麥肯錫和哈佛的水平，翻譯水平也不錯，值得推薦給廣大的MICE行業從業者。

盡管本書研究的是咨詢公司、法律事務所、會計師事務所等知識密集型行業的協作，但是如果您認同以下幾點（如能基本都能回答YES），那么本書一樣對MICE企業有用：

• MICE是不是專業而又綜合性的服務公司？

• MICE企業是否應該提高知識含量？

• MICE企業是否面臨著VUCA時代的現狀？

• MICE客戶是不是也在升級要求，需要綜合性的解決方案？

• 簡單的單一服務是否已經被OTA所逐漸侵蝕，需要升級食物鏈呢？

• 您是否已經嘗試到了復雜的大項目帶來的較高金額和利潤的甜頭？

• 您是否認為協作有成本的同時應該建立協作的企業文化，而不僅僅是靠激勵獎勵呢？

好，如果您認同以上假設，那么我接著往下分享，如果不認同，就此打住，關閉此頁。

本書分為前言和八個章節，一共九個部分，結構嚴謹，從提出問題，分析問題，到解決問題，結構嚴謹，論證充分，有理有據，更有大量詳實的數據作為支撐。本書主要邏輯結構如下：

作者在長期的實踐工作之中體會到一個重要的問題：專業服務公司面領著一個嚴峻的挑戰。它們的客戶越來越需要它們解決復雜的問題，從法規遵從性到網絡安全等各種只有多學科專家構成的團隊才能處理的問題。但現實是：大多數公司卻把高度專業化的專家分到細分業務領域里，這些谷倉似的封閉領域之間的協作常常是混亂、危險且昂貴的。這就是豎井效應或谷倉效應。

另外，很多咨詢公司有很牛的獨行俠，他們很能干，他們是否應該要參與協作呢？作者也觀察到并非所有的協作都是智力協作。

帶著上述問題，作者繼續深化研究，回答應該要鼓勵專業知識密集型公司各個層級各個群體的合作，來為客戶創造整合的價值。

（對了，插播一下：忘記區分協作和合作的關系，協作不是一般性的合作，協作的參與者具有不同的知識拼圖、技能和能力點，他們是互補而不是替代關系，只有協作才能搞定，比如大飛機項目不是哪一個公司能搞定的，盡管協作有不同維度，但一起割稻子、摘葡萄是合作而不是協作）

為了把邏輯理順，作者在前言部分，提出了需要協作的兩個驅動力：

第一個驅動力來自專業的驅動力：知識更新很快，沒有那個人和哪個企業是全能的，在所有領域每分鐘都會有新的知識和方法論的產生。客戶也越來越精明，他們會獲得更可靠的解決方案公司。專業能力體現在個人層面和企業層面的專業化。而協作式的團隊能提供新穎而先進的解決方案，所以光有專業化是不夠的。（這就產生突破專業化的悖論：要專業化，更要綜合解決，而綜合和協調很難）。

第二個驅動力是來自日益復雜的客戶需求：軍事上最先發現的VUCA已經進入企業的商業環境，作者指出今天客戶會遇到不同的群體：顧客、監管機構、競爭對手、雇員、股東、社區的響應需求，且分布在不同地方，因此商業的本質已經發生了變化，更復雜、更分散、更全球化，需要具備不同專業的律師才能讓咨詢物超所值。IBM對1700名CEO進行了研究，發現復雜性取代了變更管理成為第一件要務。

客戶需要服務機構動用內部力量去應對自己的業務，客戶不關心你的內部政策、激勵機制、技術軟件、他們要的是整合的一攬子解決方案。

作者觀察發現，在頂級咨詢公司的招聘申明中已經發生了一些改變：如：貝恩網站出現的新聞頁面是：轉型專家某某被任命為全球航空咨詢業務負責人；貝恩公司任命xxx為電信技術專家，為該領域的私募公司提供咨詢。通才加交叉領域的專才的出現。

帶著上述外部驅動因素的分析和觀察，作者提出了本文重要的論斷：當專業人士跨越業務領域協作時，公司便能夠賺取更高的利潤，激發更高的客戶忠誠度，吸引和留存更優秀的人才，并且獲得競爭優勢。

為了適應這個變革，加德納同時為企業領導者提供了強大的方案（具體見本文的章節），即讓他們能夠促進協作，提高利潤率和客戶滿意度，改善橫向招聘，減少企業風險；讓員工全力投入工作，打破各自為政的壁壘，同時提升他們的業績。

既然智力協作非同一般性的協作，我很佩服的是作者用量化指標，對協作的價值進行了充分的論證，特別是對協作的經濟價值的研究和論證，以下是四大優勢：

協作的四大收益之1：協作創造更高的收入和利潤

這句話說起來簡單，陳述起來很復雜，為了簡化文字，直接上圖（（除非經過特殊說明，本文圖片均來自本書，在此感謝作者，研究數據來自會計、律所、咨詢等機構）：

下圖說明了與客戶的業務領域合作越多，收入越高

下圖說明了，在同等業務數量之下，協作服務比專項服務創造更多的收入

下圖說明了，有跨國交付服務能力的企業創造更多的收入（所以MICE企業都喜歡承接國際項目，名利雙收?。?br/>

下圖說明，盡管在打包服務互有折扣，但是整合起來收入更高，利潤總額更高

下圖說明，客戶接受的服務數量越高，收入越高，所以要爭取包年客戶??！

好了，再來一個總結，經過上面的分析，對于MICE企業（包括B2B企業）而言，協作大大滴好(那就再總結一下唄)：

• 參與的業務團隊越多，每年的項目越多，單個項目的利潤越高，所以在復雜的MICE項目之中，不要害怕客戶參與的部門多

• 工作越出色，聲譽和合法性越高，人脈和口碑復利越多，行程良性循環

• 復雜協作讓你接觸更多客戶高層的領導，“攀上食物鏈的上層”，他們的職責更廣，人脈更多，他們的決策力量更大，能量更大，手中掌握的預算額度越高——與他們接近就是帶來更高的利潤，他們花錢更大方，更慷慨，他們在乎整體解決方案的效率而不是細枝末節……

• 當預算被砍的時候，首先砍得是底層預算，高層依然還有預算……

• 所以，跨業務合作很少早于價格之戰，因為跨專業的知識協同很難，復雜而高風險，高層不愿冒險，因小失大

  在這里，請領導者一起思考：如果您是一個MICE企業的老總，您回答以下問題：
  

• 您的數據是否與研究有一些共性？

• 如果研究發現不一致，那么就要考慮業務組合和內外談判的性質

• 您是否有建立基于上述數據的模型？

接下來：協作的四大收益之2：協作能提高客戶留存

作者也與我一樣認為針對老客戶的銷售成本最低，因為信任度更高。作者提出合伙人參與的服務越多，客戶保留性越高。為什么呢？（試想一下，一個合伙人離職，對否對也無造成很大影響，是的話，客戶也會選擇轉移；很多客戶不希望在服務過程之中頻繁變換客戶代表，多人團隊增加客戶黏性和信任）

好了，繼續上圖：

下圖說明一個問題，就是多個合伙人服務的客戶留存率更高

下圖揭示了一個令人震驚的現象，就是大多數被研究的企業，僅有1名合伙人對接客戶。我忽然想起，大多數MICE企業老板一人就是超級銷售。

最后不得不提示一下，協作對于客戶留存的益處，那就是：避免了集體跳槽（lift out）的風險。盡管這在很多MICE是很大的風險，一個團隊一走，業務就沒了。但是好消息是，集體跳槽主要常見于單一業務服務領域，而跨專業的服務團隊不容易整體被挖走，你可以挖走一個技術團隊，幾乎很難能連根拔起一個企業。

最重要是的：如果是跨部門、跨地域服務一個客戶，客戶更有粘性。

協作的四大收益3：協作產生創新

此處沒有圖，主要觀點如下：

一項針對半個世紀以來200萬項專利以及2000萬份學術論文的研究表明：團隊比獨立科學家更有生命力；帶來更有影響力的創新，在數學領域也存在團隊工作比例從19%上升到57%的現象。

團隊協作的質量更高，知識外延的拓展，見識的融合，多樣性和專業性。

作者友善的提醒，盡管意識到協作能創新，但多數客戶經理無能為力，因為應對苛刻的RFP詢價比方案的時候，預算有限，所以認為預算沒辦法創新。作者希望客戶經理們需要展示綜合解決方案的能力；主動修改RFP（需求建議書），獲得寶貴的踹息的時間和空間，為創新贏得余地。

好消息是隨著復雜性提高，越來越多被教育后的客戶會意識到綜合性服務的重要性，并為之買單。市場上有大量未被很好服務的優質客戶需要開發。

協作的四大收益4：透明度和風險管理

在這里沒有啥好說的，就說一點：協作能更好的了解同事，降低了引發不端的行為。

2005年，在ABA美國律師協會公布的檔案表明，47.28%的案件都是律師犯錯引起的，而不是內部流程不當。

如果讓某一人單獨承擔一個項目，不僅PM的能力可能不夠，還更容易犯錯，甚至造成了客戶沖突。

既然，智力協作這么有威力，是不是很容易協作呢，回答是否定的，首先有時間成本：

如下圖，在協作的初期，無論是看得見和看不見的成本都很高

對MICE企業的HR而言，首先就是做好新人的融合，讓他盡快融入跨團隊的合作項目，只有理順了關系，水乳交融，這個人才能發揮很好，也不會在3年內離職。

融入宜早不宜遲，還要促進深度融合

以律師行業為例：1名橫向（從友商這里）聘用的資深雇員需要數年（2年及以上）才能恢復在老東家的水平，而這名橫向合伙人干滿三年的幾率基本上不會高于扔出一枚硬幣的概率——大于50%。

這對于HR而言是很大的風險，意味著付出更多，而獲得更少。

所以，作者建議HR做好如下工作，涉及招聘的前中后一攬子解決方案（具體不再一一解釋）：

為了打消高管們、HR們以及合伙人的顧慮，作者鼓勵企業里面的各類人才能夠充分協作，鼓勵分享商機，鼓勵共同組隊服務客戶：

我總結以下幾幅圖的意思就是多分享、多結善緣、多包容、甚至與友商合作！

人脈越多，商機越多，所以MICE人要廣結善緣

看來要完成7個以上的項目

與現有的客戶來一場跨業務的服務，帶來數倍的收入，WHY？因為是化學反應，是乘法，而不是加法。

作者研究發現越是深度的協作（包括外部協作），越是容易帶來被推薦的商機

作者鼓勵合伙人之間更要推薦和分享，但研究發現總體上合伙人太忙了，各自忙自己的事情，協作程度還有很大的差距

研究什么樣的企業架構比較容易促進協作呢，作者各類幾幅圖

以上幾幅圖，重點總結一下：

• 協作受益需要一定時間才能變現，對人才要有融入的政策

• 協作存在風險和障礙

• 團隊成員對內部工作優先級更高，對更高地位更認同（直接領導）而非共享領導

• 信任能降低風險

• 很多時候，不要急著談生意，與她談問題和解決方案，了解客戶

• 過分強調業務開發（業務導向太厲害），不利于協作；應鼓勵優化客戶體驗，提升利潤而跨地域和業務邊界的合作

然后呢？沒有然后了，大家自己對照思考，MICE企業如何分析業務，如何建立跨業務的協作吧。