1959年，社會心理學家約翰·弗倫奇（John French）和伯特倫·雷文（Bertram Raven）對人們用于驅使他人按照自己期望進行改變的五種權力基礎進行了定義，分別為：

1、強制性權力（基于強制力量獲得的權力）
2、獎賞性權力（基于激勵獲得的權力）
3、法定性權力（基于等級制度獲得的權力）
4、參考性權力（基于人際關系獲得的權力）
5、專家性權力（基于知識權威獲得的權力）

數年后，他們又在自己的研究中加入了第六種權力基礎，即信息性權力（基于稀缺數據資源獲得的權力）。

仔細研究上述分類，其實并不科學，因為這些權力之間往往是交叉的，而不是孤立存在的，比如，強制性權力和法定性權力的關系很復雜，強制性權力分為合法和非法的，對于合法的強制性權力需要法定性權力作為其制度基礎。再比如，強制性和獎賞性也很難區分，因為獎賞性同時也是一種合法性權力，其實也帶來了軟約束（軟強制性）。

因此，以上六分法不是孤立的，而是復合性的，也就是說某一類人可以同時具備多個權力屬性。因此，世界是復雜的，在使用這個分析模型的時候需要考慮權力的不同場景性以及動態變化性。

職場之中，企業內也存在這種多元權力結構，每個個體不同程度上享有一定的權力。

在會議活動之中，涉及到的就是如何請人的問題。既然是請人，也需要綜合考慮不同人群之間的結構關系。因為離開了正常的職場，大家在一個會場相見，這些日常工作之中的關系會產生短暫的“失衡”。

比如某參會人，雖然不是企業領袖，但TA是一個企業的業務骨干，那么對其他參會人而言具有專家性權力，如果TA是負責采購決策的，那么對其他參會人而言具有獎賞性權力。也就是因為TA在會議里面獲得了短暫的這個權力，在會議里面，他獲得了短暫的合法性權力，即大家認可他作為專家和采購的力量（盡管在回到公司之后，他們公司的人并不這么認為）。

在會議中，這種復合型分析有助于我們對不同類型會議，不同目的的會議做出更準確的判斷,也可以引導我們與不同的參會者進行有針對性的互動。

比如，一個會議之中不同的參會者有不同的身份，具備不同的權力結構（但不一定準確）：

1、政府領導：法定性權力、強制性權力、信息性權力(掌握內部信息)
2、行業領導：專家性權力、法定性權力、信息性權力(掌握行業信息)
3、企業領袖：獎賞性權力、信息性權力、專家性權力(對企業的專業知識)
4、職場精英：參考性權力（同行）、信息性權力、獎賞性權力
5、學術大咖：專家性權力、信息性權力、參考性權力(具有影響力)
6、媒體：信息性權力、獎賞性權力、參考性權力
7、投資人：獎賞性權力、信息性權力、專家性權力

既然是權力，不僅有政治性和社會性，也遵循物理的“力”（引力、排斥力）。

研究不同身份和權力結構，對于設置話題和聽眾關系以及互動關系很重要。會議不是政府領導越多越好，越高越好，而是合適就好——人們為什么因其他人而來？

在不同的會議中，規劃合理的結構，保持一定的差異化，研究誰，在什么情況下對誰有吸引力。同類太多，反而會損失一定的權力獲得性。比如，都是同一級別的同行，就很容易產生“同行相輕”，導致大家不交流，各吃各的，自說自話。

展會領域也一樣，展會是雙邊市場，遵循跨邊網絡效應，這也是力的結構在展會的應用——保持一定比例的高質量展商和專業觀眾的合適配比。

最后，推薦一篇老文，供參考：《會議中的三種人和三種資本》。對于一般性的行業性商業性會議而言，配比這三種人是比較合適的：這三種人物分別是推銷員、內行、聯系員。

（本文圖片來源于網絡）

轉自微信公公眾號“會議圈”