我一直都想搞明白，會獎行業的生存價值到底在哪里，會獎公司的核心競爭力究竟該如何打造。這個問題如果弄不清楚，中國會獎行業就無法實現從弱小到強大的跨越式發展。會獎活動公司的價值在哪里，換句話說，客戶為什么找會獎活動公司呢？理由可能有：

　　有執行團隊，可以給客戶提供會議、獎勵旅游及活動所需的基本服務；

　　◆ 有資源，又有執行團隊，可以在目的地、全國甚至全球幫助客戶很好地完成會獎活動任務；

　　◆ 有創意、設計，也有執行團隊，從idea開始，到活動完成；

　　◆ 有資金，還有執行團隊，除了幫助客戶做會議及活動，還可以墊付活動所需的資金；

　　◆ 其他方式。

　　從以上服務內容看，除了有些公司可以獲取少量創意設計方面的收入之外，絕大部分企業還得靠會獎活動的“基本服務”生存。擁有資金、技術工具等的公司肯定有優勢，但從運作效果看，其根基還是“基本服務”，因為這些特點并沒有為企業帶來更多利潤。所謂“基本服務”，就是大部分企業都能干的服務。這類工作內容的含金量不高，可替代性強。

　　從對于產業鏈的依賴程度而言，會獎活動產業應該說是最高的之一——幾乎任何一項會獎活動都離不開產業鏈其它成員的協助。從這個意義上說，會獎活動產業鏈實際上就是會獎活動企業共同使用的“服務鏈”。

　　所謂“服務鏈”，就是為了共同完成服務任務，相關企業進行的一種組合。客戶想干一件事兒，就全部或者部分地包給一家會獎活動公司，這家公司就拉上“服務鏈”上的其它企業把這個任務給完成了。會獎活動“服務鏈”的特征是，只幫助完成服務的任務，沒有為最終的“產品或服務”增添太多價值。

　　“價值鏈”什么意思呢？雖然也是一個鏈條，但“價值鏈”上的成員不是被動的，它們都會想辦法為最終“產品或服務”增加價值。有兩點需要說明的是，一是最終“產品或服務”的價值不是提前預設好的，大家的努力可以換來價值的提升，而且各方均可從中獲益；二是“價值鏈”帶有很強的進攻性，它可以幫助營造核心競爭力。

　　問題的根源可能就在這兒：會獎活動企業并沒有為客戶的最終“產品或服務”增添多少價值，大部分時候我們只是幫助人家做了某件事情而已。創意設計是具有很強的“增值性”，只是目前所占份額太小。會獎活動產業的鏈條很長，有著一個真正的“長尾”，但有些遺憾的是，大家普遍扮演的都是簡單服務的角色。

　　反過來看，如果會獎活動產業鏈變成一個具有強烈進取特征的“價值鏈”會怎樣？產業鏈上的每一家成員，包括PCO、DMC、設備、技術、搭建、翻譯、旅游、休閑娛樂、美食、鮮花禮儀等，都為會獎活動的組織者、參與者增添一份價值，那情景會如何？會獎活動公司變成了價值的創造者、潮流的引領者、客戶核心競爭力提升的貢獻者，到了那個時候會獎行業的地位是不是就跟現在大不一樣了？

　　如果說將“服務鏈”變成“價值鏈”是提升行業地位最為有效的方式的話，那么會獎活動企業核心競爭力的鍛造還有別的選擇嗎？

　　目前，會獎企業提升競爭力的手段主要有：

　　一、攤大餅。

　　企業的項目部門越來越多，規模越來越大。這種做法的好處是：規模大了，營收高了，聽起來、看起來都很嚇人。問題是，餅子攤到多大翻個的時候才不會碎掉，還不得而知。

　　二、合并、組合。

　　如果說一個企業內部業務部門的增加是“攤大餅”的話，那么把業界現存的機構、個人都集中到一個品牌下面的方式，就應該叫“合并、組合”。從性質上看，這種方式與“攤大餅”差不多，只是管理難度更大些——一個筐子里裝這么多東西，個體與個體、個體與整體、現在與未來等的關系，比較難以處理。

　　或許還有別的提升競爭力的方式，我不太清楚，但我知道，以上這兩種方式與‘價值鏈’的創建和面向未來的核心競爭力的打造好像沒有直接的關系。

　　要打造企業的核心競爭力，恐怕要先回答以下幾個問題：

　　１、你為客戶創造了那些價值？

　　２、客戶看中的可以為你的競爭力加分的要素有哪些？它們可以在多大程度上讓你與對手區分開來？它們能夠為你帶來多少超過對手的利潤率和利潤總額？你的這些優勢有多高的壁壘？

　　３、你的供應鏈條中有多少可以為客戶增添價值的成員？

　　４、知名度”并不等于“品牌”，因為“品牌”的價值是可以測算的——客戶支付給你的費用減去它付給對手的，就是你的“品牌”的價值。你的“品牌”值多少錢？

　　５、你現在做的工作有多少是面向未來的？這些工作是客戶看中的嗎？