前些天，一個DMC的負責人來北京找我，想聽聽我對目的地會獎市場發(fā)展的看法。原因很簡單，因為她在工作中遇到了很多困惑，而且這些困惑與未來發(fā)展直接相關(guān)。我總結(jié)了一下，她的困惑主要有以下幾個方面：

　　一是來自智海王潮的壓力。她說，最近智海王潮在全國各地招兵買馬，拓展疆土，勢頭很猛。這給會獎城市的DMC同行造成了很大壓力，甚至是恐慌。她說自己不知道怎么看，也不知道該怎么應對。

　　二是運營模式問題。長期以來，目的地會獎公司的運營模式比較單一，吸引人才、留住人才的主要手段是項目制——每個“能干”的人都可以有一個自己的“小公司”。這種方式既有利又有弊，“利”是獨立性強，激勵到位，“弊”是業(yè)務的持續(xù)拓展有困難——你所依賴的主體并非都有很高的品牌效應。她感覺，留住人才挺難。

　　三是創(chuàng)新服務問題。DMC獲取利潤的方式很有限，過去可以從各種差價中得到一些收入，如今越來越透明，目前剩下的主要是人工費用了。

　　她的困惑帶有一定的普遍性。智海王潮的諶立雄說，智海王潮已經(jīng)不是原來意義上的智海王潮了，不再是“海南的DMC”，而是一家“總部位于海南的全國性會獎活動公司”。用剔除法來分析，雖然在智海王潮目前的業(yè)務構(gòu)成中直客所占比例不斷上升，但就其運作模式的特點看，其主要競爭對手還不是京滬的PCO——智海王潮眼下的主要客戶群體還是以二線品牌企業(yè)為主，輔助以協(xié)會、政府，而且兼顧會議、獎勵旅游和活動多個門類。從客戶特點與市場布局看，智海王潮雖然在一線城市也擺開了陣勢，其目標市場仍然集中在二三線會獎旅游城市。這樣的市場定位，勢必會與目前的DMC產(chǎn)生矛盾。智海王潮在DMC市場具有一定的品牌效應，而且其內(nèi)部激勵機制也比較到位，因此，DMC同行感到壓力是很正常的。

　　運營模式問題，應該不是眼下的重點，因為即便你的運營模式與智海王潮的一樣，由于體量與布局方面的優(yōu)勢，智海王潮在市場競爭中同樣會處于相對上風位置——除非你有別的看家本領(lǐng)。

至于創(chuàng)新服務和盈利模式問題，則是另外一個話題，因為從智海王潮目前的運作特點看，其盈利模式與其它DMC并沒有太大差異。

　　就中國會獎市場總體運行情況而言，無論是PCO市場還是DMC市場，創(chuàng)新服務都沒有被提上日程。PCO市場沒有出現(xiàn)特別的創(chuàng)新服務，繼續(xù)保持原有狀態(tài)——雖然增長很多有困難，可要把誰擠出去也不那么容易。目的地DMC市場也一樣，很多年來，幾家稍大些的DMC瓜分了目的地，相互間和平共處，日子也能過得去，沒成想，突然殺出了一個“攪局者”，這就給相對平靜的目的地市場平添了幾分波瀾。

　　實際上，在DMC市場，面對市場競爭，每家供應商能夠使出的招數(shù)也是有限的：大致分兩類，一是常規(guī)策略，二是超常規(guī)的辦法——創(chuàng)新。常規(guī)的策略有很多，比如網(wǎng)絡更多資源，增加企業(yè)規(guī)模，吸納更多人才，提升服務質(zhì)量，改進會議組織者和參會者體驗，等等。創(chuàng)新的方法也有不少，只是做起來不是那么容易，要不早就有人做了。不過形勢催人變，沒準兒過不了多長時間，創(chuàng)新服務就成了生存和發(fā)展的唯一選項了。

　　DMC的創(chuàng)新服務選項，大致有：

　　一，在相關(guān)城市、目的地布點。很多上游客戶都有明顯的路徑依賴習慣——合作習慣了，不愿意換人。DMC的最大優(yōu)勢是對于本地資源很了解，用起來駕輕就熟，弱點是“門里大王”，無法跟客戶一起到別的城市玩兒。沒準兒你也可以學學競爭對手，到省內(nèi)或周邊地區(qū)，找上幾個志同道合者，協(xié)作共贏。這樣做要比單打獨斗來得更有效果。

　　二，手上握上幾個看家的東西。如果說第一個選項治標不治本的話，那擁有幾個創(chuàng)新服務項目則一定會讓你的競爭力水平大增。策略有：

　　1）會獎產(chǎn)品。對于常規(guī)的旅游目的地而言，絕大多數(shù)會議活動策劃人、參與者都已十分熟悉——一般性的旅游項目已不再具有吸引力。那么，開發(fā)針對會獎活動群體的高端體驗性會獎旅游項目，一定是未來會獎目的地發(fā)展的一個基本方向。誰能在未來目的地市場競爭中占有優(yōu)勢地位，跟你占有的高端旅游資源有直接關(guān)系。會獎產(chǎn)品的范圍很廣，幾乎可以擴展到文化與旅游的方方面面。會獎產(chǎn)品的開發(fā)模式可以是多樣的，既可以與行業(yè)平臺、資源方聯(lián)合開發(fā)，也可以獨立開發(fā)，合作銷售。

　　2）拓展產(chǎn)品。與會獎產(chǎn)品相同的是，拓展產(chǎn)品也具有很好的發(fā)展前景，而且應用前景更為廣闊。過去的拓展產(chǎn)品主要以線下為主，如今的拓展項目完全可以做到線上線下相結(jié)合，從而將拓展的應用場景擴大若干倍，而且操作的便捷性也大為提高。至于開發(fā)模式，DMC可以獨立開發(fā)，也可以與技術(shù)提供商、行業(yè)平臺展開合作。

　　3）定制化禮品與紀念品。如今的商務會獎禮品正處于升級換代的重要轉(zhuǎn)折時期——傳統(tǒng)的旅游紀念品、禮品，已不能滿足新時期商務會獎客人的基本需求。對目的地資源最為熟悉的DMC擁有很好的條件做好這項工作。當然，要做好這項工作，還是要與人合作。

　　三，技術(shù)工具。決不可低估技術(shù)手段的力量。由于線下活動的玩法與線上新技術(shù)解決問題的思路大不相同，大多數(shù)做會獎活動的人不擅長技術(shù)思維。這可能就是機會之所在。撇開會獎活動的運營管理和服務不說，目的地的很多資源、很多項目都比較“原始”，缺乏新技術(shù)參與，因而無論是總體品質(zhì)、價格及體驗效果等，都有待于進一步提升。如果能夠嘗試從互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等角度進行改進，獲取利潤的空間一定很大。

　　當然，會獎市場的很多事情都是說起來容易做起來難。無奈，變化無處不在——需求在變、競爭者在變、環(huán)境在變，我們還能有別的選擇嗎？