會展業(yè)向來脆弱。從2003年非典（SARS）到2008年金融危機(jī)，從類似于2012年國八條的政策調(diào)控到某一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的低谷，每一次會展業(yè)都或多或少受到?jīng)_擊。

今年突然而至的新冠肺炎更是給會展業(yè)帶來了重創(chuàng)，對產(chǎn)業(yè)鏈中重資產(chǎn)運(yùn)營的會展場館的沖擊尤為嚴(yán)重。收入斷崖式下跌，成本卻居高不下，在保住存量市場的同時，我認(rèn)為更應(yīng)該考慮后疫情時代，會展場館如何反脆弱、適應(yīng)新常態(tài)。

產(chǎn)品：從單一到多元

會展場館的收入結(jié)構(gòu)相對單一，即便是杭州國際博覽中心這樣的綜合型場館，場租直接收入占比也高達(dá)60%以上，其余收入大部分也因場租而產(chǎn)生。

一場疫情，讓這樣收入結(jié)構(gòu)單一的缺陷暴露得一覽無遺，除了翹首以待市場復(fù)蘇，大多數(shù)場館都是無能為力。所以，提高場館反脆弱性，首先應(yīng)考慮除了場地，會展場館還能賣什么？

一方面，不妨先看看家底“我們有什么”，擴(kuò)充產(chǎn)品清單。

現(xiàn)在場館生意主要依賴場地出租，但場館有的絕不僅僅是場地，比如專業(yè)的設(shè)備設(shè)施、久經(jīng)歷練的服務(wù)團(tuán)隊、強(qiáng)大的本地產(chǎn)業(yè)及政府資源......每一項都可以包裝成多個產(chǎn)品。

 前段時間，我們籌備杭博直播間，電視臺的專業(yè)人士為我們羅列了大大小小百余項專業(yè)直播設(shè)備清單，本以為需要單獨(dú)采買這些設(shè)備，但沒想到我們工程部音視頻組幾乎全部配備，甚至有些設(shè)備還更專業(yè)，只不過沒有想到通過這種形式去發(fā)揮設(shè)備價值。

 我們羅列了一下杭州國際博覽中心可售賣的產(chǎn)品清單，沿著空間、設(shè)備、服務(wù)、人員等幾個維度，粗略統(tǒng)計已超過300項。每一項都可成為新的創(chuàng)收增長點(diǎn)。摸清自己的“身家”很重要，但更重要的是要學(xué)會轉(zhuǎn)為“身價”。

另外一方面， 還要基于“客戶需要什么”，靈活組合產(chǎn)品。

要比客戶更了解客戶的需求，這是我對銷售經(jīng)理的基本要求。很多情況下，客戶告訴我們的需求只是冰山一角，用專業(yè)解決方案去引導(dǎo)客戶是占據(jù)主動權(quán)的根本。顯然，在向客戶介紹產(chǎn)品和服務(wù)種類時，讓客戶逐一知曉上百個產(chǎn)品信息是不現(xiàn)實(shí)的，這就需要銷售人員挖掘客戶需求，根據(jù)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、場館實(shí)際以及活動案例，迅速為客戶提供定制化產(chǎn)品組合。確切地說，我們賣的不是場地，而是滿足客戶復(fù)合需求的場地解決方案。

進(jìn)階：從空間價值到場景價值

有人建議企業(yè)應(yīng)專注于自身優(yōu)勢業(yè)務(wù)，做精做專；也有人建議，應(yīng)該跨界融合，嘗試新的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。雖不可一概而論，但從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，任何企業(yè)都有必要提前部署第二曲線。

亞朵酒店是我一直關(guān)注的案例。

2015年在上海的一次行業(yè)會議上，第一次聽了亞朵的案例分享，當(dāng)年貌似天方夜譚的經(jīng)營理念如今已經(jīng)取得了另人艷羨的成績。

數(shù)據(jù)顯示，全國服務(wù)連鎖酒店客房數(shù)2005年后開始放緩，2016、2017年降至15%以下。而亞朵酒店在2013年7月在西安開出第一家酒店，至今已經(jīng)入駐全國150多座城市，擁有300余家酒店和超過1800萬會員。

亞朵酒店憑什么征服市場？其實(shí)是亞朵的“與其更好，不如不同”。秉承“始于酒店、卻不止于酒店”的經(jīng)營理念，打破了酒店僅作為“落腳點(diǎn)”的打法，從注重服務(wù)的酒店出發(fā)，做有主題內(nèi)容的空間，然后連接有共同愛好和特征的人，最終成為一個社群或者說是平臺。目前亞朵已經(jīng)從1.0版的亞朵生活升級到4.0版的第四空間，其核心是把亞朵的服務(wù)能力、場景能力蔓延出去，以酒店為入口，用內(nèi)容連接周邊三公里的生態(tài)，打造第四空間。

 疫情期間，這樣的案例很多。同程“向死而生，危中求機(jī)”，從旅游平臺轉(zhuǎn)為電商帶貨；中石化“跨界合作，生態(tài)布局”，從賣石油轉(zhuǎn)為賣菜……看似輕松的轉(zhuǎn)型，其實(shí)都是源于提前的戰(zhàn)略布局，且都是以用戶為中心，圍繞用戶需求打造出更加豐富的消費(fèi)場景，在多元化的場景中實(shí)現(xiàn)企業(yè)收入結(jié)構(gòu)豐富的同時，聚集起更多線上線下的流量從而使未來發(fā)展更具多樣性。

對標(biāo)先進(jìn)物種，總會有一些進(jìn)化的啟發(fā)。會展場館投入產(chǎn)出一直不被看好，但我堅定認(rèn)為，會展場館具有獨(dú)特的平臺屬性和資源潛力，同樣可以深入挖潛，或許可以嘗試從提供單一的場館空間價值到誘發(fā)消費(fèi)（收入）的場景價值。

 以參會參展的客人為例，參會參展是出行的主要目的，但不是單一需求，比如傳統(tǒng)的會展空間注入了城市書房的概念，可以滿足客人休憩放松的需求；利用平臺優(yōu)勢、當(dāng)?shù)刭Y源和種種行業(yè)會展活動的資源，通過社群運(yùn)營可以滿足客人產(chǎn)業(yè)交流的需求；引入咖啡廳、特色餐飲可以滿足客人社交的需要......

回顧中國會展場館的發(fā)展歷程，從最早的展覽館到目前各地新建的會展城市綜合體，從政府補(bǔ)貼大戶到具有一定盈利能力，其背后的邏輯之一就是挖掘出客人的隱性復(fù)合需求。

服務(wù)：從抗疫到常態(tài)

經(jīng)此一疫，大眾對安全、健康、衛(wèi)生等方面的重視程度大大加深。疫情期間養(yǎng)成的一些防疫和衛(wèi)生習(xí)慣極有可能延續(xù)，展館在配合會展活動時或有需要新增服務(wù)。

如，安保工作的重點(diǎn)不僅是保持人群秩序應(yīng)對突發(fā)狀況，還需要延續(xù)檢測參會參展人員的健康情況。對空氣質(zhì)量關(guān)注度的提升轉(zhuǎn)換為對物業(yè)空調(diào)、新風(fēng)系統(tǒng)的關(guān)注。早在2003年非典時，因?yàn)閾?dān)心病毒交叉感染，中央空調(diào)就飽受質(zhì)疑。這也成為本次疫情的防范重點(diǎn)。

還有就是分餐制，這是疫情發(fā)生之后生活的一個重要訴求，也是改變傳統(tǒng)就餐習(xí)慣的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。杭博酒店和展館餐飲在原來的相關(guān)管理規(guī)定中，全面推行分餐制，以服務(wù)過國家主場外交活動的經(jīng)驗(yàn)和“城市會客廳”為擔(dān)當(dāng)，倡導(dǎo)文明的餐飲習(xí)慣，保障消費(fèi)者的健康安全。

 由此可見，會展場館健康智能設(shè)備的升級、有效化和常態(tài)化，以及公共安全防控應(yīng)急處理能力，將是會展場館的新“標(biāo)配”。

團(tuán)隊：從他驅(qū)動到自驅(qū)動

危機(jī)到來，最可怕的不是恐慌，而是麻木。最近我的大部分時間都用來和同事“聊天”了，“聊天”的目的是想了解非常時期的非常思路。有些同事應(yīng)變很快，迅速擺脫惰性和慣性，已經(jīng)找到了新的工作思路和重點(diǎn)；但也有些同事茫然而不知所措，只是等待領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)或者企業(yè)恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

傳統(tǒng)科層制組織架構(gòu)在這場危機(jī)中暴露出種種弊端。“火車跑得快,全憑車頭帶”，在企業(yè)保持慣性運(yùn)轉(zhuǎn)時或許適用，但危機(jī)時期我們需要自驅(qū)動的企業(yè)氛圍，企業(yè)需要員工的創(chuàng)造力和組織的活力。疫情時期快速應(yīng)變的幾個經(jīng)典案例，比如林清軒、慕思床墊，其共性均是快速調(diào)整傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)，通過扁平或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，激發(fā)個體智慧，強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)變效率。

 "管理者們所擁有的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)，在加速變化的商業(yè)環(huán)境里正在加速折舊"。VUCA時代，要求我們必須去挖掘個體價值，去激發(fā)集體智慧。開放、扁平、網(wǎng)狀、去中心化……或無定論，但至少應(yīng)該結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，對傳統(tǒng)的組織架構(gòu)進(jìn)行微創(chuàng)新，去盡力搭建一個充分共享、快速反應(yīng)、賦能個體的組織生態(tài)。

針對疫情時期的幾項重點(diǎn)工作，我們成立了跨部門的網(wǎng)絡(luò)小組，這些小組打破原來的部門歸屬及原來的領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系，其目的就是能夠讓大家從他驅(qū)動轉(zhuǎn)為自驅(qū)動，提高運(yùn)行效率，激發(fā)組織活力。

用工：從固定到靈活 

人力成本的管控是綜合性場館共同面臨的難題，本次疫情使其更為突出。

以杭州國際博覽中心為例，今年2月必須支出的人工成本和外包費(fèi)用占全部成本超過85%。此外，在市場復(fù)蘇之前，我們不僅要面臨近千名員工的工資支付，更要考慮這段時間員工的安全、工作及身心狀態(tài)。

過往一直盤旋在腦中的問題再次冒出來，會展場館究竟要有多少自有員工？

這次盒馬為我們提供了一個新思路。自盒馬鮮生率先宣布聯(lián)合云海肴、西貝、探魚等餐飲品牌共享用工以來，在短短十幾天內(nèi)，“共享員工”模式已從商超與餐飲業(yè)發(fā)展到了物流和制造業(yè)，從一線城市擴(kuò)展到了二三線城市。靈活用工一時也成為人力資源領(lǐng)域最熱門的話題。

 2017年1月，我在中國貿(mào)易報的會展大咖秀曾提出過靈活用工的設(shè)想，但當(dāng)時礙于勞動法的種種約束，我們只在企業(yè)使用了幫工制，此次疫情為靈活用工帶來了更多的法律可能性。3月17日的國務(wù)院常務(wù)會議指出，支持發(fā)展共享用工、就業(yè)保障平臺，為靈活就業(yè)者提供就業(yè)和社保線上服務(wù)。該政策的出臺無疑為柔性用工的常態(tài)化提供了支持，對于承擔(dān)高額人工成本的會展場館而言，有必要去了解、嘗試各種用工可能。

 疫情是一次考驗(yàn)，任何突變都凸顯當(dāng)前模式的利與弊，而改變是永恒不變的話題。思定有所破，謀定有所為，場館亦應(yīng)跟隨創(chuàng)新的主節(jié)奏，抓住新的發(fā)展機(jī)遇和進(jìn)化機(jī)會，探尋會展場館反脆弱的生存之道。

文章來源：公眾號 會展BEN
作者：唐雪
杭州國際博覽中心總經(jīng)理
北辰時代會展有限公司總經(jīng)理