與時下很多人倡導(dǎo)那種充分發(fā)揮員工個性的企業(yè)管理模式不同的是，美國橋水公司創(chuàng)建人達里奧把企業(yè)比喻成一架機器，把企業(yè)里的人當(dāng)成一個個零部件，而企業(yè)管理者就像一個工程師，嚴密地監(jiān)視著每個零部件都運轉(zhuǎn)正常，且相互間協(xié)作順暢。咋一聽，好像覺得這種管理方式有點不太人性化，可讀完達里奧《原則》這本書，你會覺得他的公司充滿著“人情味”，而且是一家徹頭徹尾的“以人為本”的企業(yè)。只不過橋水公司的人性化，不是直接表現(xiàn)為每個員工個性的張揚，而是通過制度化的設(shè)計來激發(fā)人的內(nèi)在智慧和創(chuàng)造力，并將這種智慧和創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，進而在更高的層面上幫助企業(yè)和員工獲得成功。

　　想想也是，企業(yè)是一個制造產(chǎn)品和服務(wù)的機構(gòu)，而要保證持續(xù)不斷地制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，就必然要求這個機構(gòu)擁有一套嚴密而高效的運作系統(tǒng)。這個道理就跟一臺精密機器生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品一樣。不過話又說回來，人不是機器，人有情感，有個性，很難真正像零部件一樣任人擺弄。因此，把人管好是世界上最難的事情之一，誰能在這方面取得突破，誰的企業(yè)就很有可能取得成功。達里奧最牛的地方，不是發(fā)明了什么一招致勝的管理法寶，而是干脆把企業(yè)拆成一個個零部件，抹掉這些“零部件”身上的棱角，再用恰當(dāng)?shù)奈幕选八鼈儭苯M裝在一起。把個性化的人變成相對標(biāo)準(zhǔn)化的小機器或零部件是一個艱苦的過程，可一旦做好了，企業(yè)這臺大機器就能夠持續(xù)不斷地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。達里奧用自己一生的時間來做好這件事兒，并且取得了極大的成功。達里奧把他的這種將人變成“小機器”或“零部件”的種種工具和手段稱作“原則”。他說，這些原則不像“顧客至上”、“爭做行業(yè)老大”等含混不清的口號，而是一系列具體的指南，每個人都能看得懂、遵循和踐行。

　　按照達里奧的說法，一個機構(gòu)就像一部機器，主要有兩組部件構(gòu)成：文化和人。

　　優(yōu)秀的機構(gòu)擁有優(yōu)秀的人和文化。優(yōu)秀的人擁有高尚的品格和出色的能力。高尚的品格：實事求是、開誠布公，致力于所在機構(gòu)的事業(yè)；出色的能力，可以很好地完成工作。而只具備一種素質(zhì)的人是危險的。

　　優(yōu)秀的文化不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決這些問題。在追求優(yōu)異的過程中，遇到?jīng)_突是再好不過的事情，最好的意見勝出，不管它是誰說的。

　　達里奧以下幾個工作的原則，值得關(guān)注和學(xué)習(xí)：

　　出色的管理者就是一家機構(gòu)的工程師。他們把機構(gòu)當(dāng)機器看待，兢兢業(yè)業(yè)進行維護和改進。在這個過程中，要不斷把結(jié)果和你的目標(biāo)進行比照。

　　1、制定量化評價工具。量化工具能夠通過數(shù)字和報警信號說明機器運轉(zhuǎn)的狀況，是一種客觀的評價。如果你的量化評價工具足夠好，僅憑這些工具就可以對人們的行為及其后果做出準(zhǔn)確的判斷。

　　2、負責(zé)人要把主要精力放在建造和管理機器上，而不是在某個單項任務(wù)上去分散自己的精力。

　　3、別被突發(fā)事件分散注意力。任何時候都有可能出現(xiàn)突發(fā)事件，但不要讓它影響你像機器一樣思考。

　　4、所有手段都要服務(wù)于兩個目的：一是與你的目標(biāo)更接近，另一個是能夠?qū)C器和人進行培訓(xùn)和測試。

　　5、制定規(guī)則時，要解釋規(guī)則背后的原則。只有理解了規(guī)則背后的原則，員工們才沒有抵觸情緒。還要在實踐中對規(guī)則進行完善。

　　6、你的政策應(yīng)該是你的原則的自然延伸。你的所有政策，無論是哪個層面的，都和你的原則保持一致。制定政策就要像制定法律一樣---反復(fù)醞釀，循序漸進。

　　二，打造極度求真和透明的企業(yè)文化

　　不要懼怕了解事實，謊言比事實更可怕。隱藏事實或許讓你在短時間內(nèi)更開心，可長遠看來卻無法讓你變得更聰明、更令人信賴。要練習(xí)，學(xué)會與事實為伴。

　　1、為人正直，也要求他人這么做。表里不一的人往往會自相矛盾，他們很難開心，也不可能展示自己最好的一面。所有人都喜歡陽光正直的人，跟他們打交道你會感覺很踏實。相反，與表里不一的人相處，你會始終感到心里沒底。

　　2、批評別人就當(dāng)面指出來，不要背地里議論別人。在公司里，批評是受到鼓勵和歡迎的事情，而背地里議論別人則是公司忌諱的。

　　3、不要因為忠誠于個人而阻礙追求整個機構(gòu)的利益。公司里沒有所謂的“私交”。

　　4、創(chuàng)造一種氛圍，讓人們了解應(yīng)該了解之事。

　　表達出來，并對你的觀點負責(zé)。開誠布公是一種責(zé)任和義務(wù)，不允許私下抱怨和背后議論。

　　切莫輕信不誠實之人。人們說謊的情況比想象的要嚴重。不誠實的人很危險，將其留在公司是不明智的。

　　5、極度透明并不意味著絕對透明，而是比一般情況更透明。這樣做，壞人很難生存，壞事很少出現(xiàn)，因而訴訟就很少。

　　通過透明實現(xiàn)正義。如果每個人都能夠參與于決策相關(guān)事情，并且為自己的觀點負責(zé)，那正義就可能會實現(xiàn)。

　　分享很難分享的事情。不是要不要分享，而是如何分享，因為你不分享，就很難取得同事的信任。

　　三，了解管理、微觀管理和不管理的區(qū)別

　　1、出色的管理者重視協(xié)調(diào)，而非親力親為。就像樂隊指揮，他們不演奏樂器，卻能讓整個樂隊協(xié)調(diào)一致。微觀管理是事無巨細的向下屬交代任務(wù)，甚至替他們完成。不管理就是員工在沒有你的監(jiān)督和參與下獨自工作。

　　2、了解你員工工作的動力，因為他們是你最重要的資源。對一個人的價值觀、能力和技能做出全面評估，因為這些素質(zhì)是他們工作的真正動力。了解這些情況后，你就會知道一個人能做好什么，不能做好什么，應(yīng)該避免做什么工作，以及應(yīng)該如何培訓(xùn)等。如果你不知道你的員工，你就無法知道該如何要求他們做什么。

　　3、經(jīng)常與重要的人溝通，敦促他們把困擾自己的問題說出來。我們對于員工的信心是通過了解而來的，而非隨意猜測。管理者不能對自己不了解的人授權(quán)。

　　4、用一些客觀工具做出的評價來了解員工。比如問題日志、量化指標(biāo)、每日更新、檢查清單等。

　　5、 明確職責(zé)。

　　要消除含糊的預(yù)期。讓每個人都知道，他該做什么，并對完成使命總體負責(zé)。

　　記住誰負什么責(zé)任。這看起來沒有問題，可總有人無法履行自己的使命。

　　防止角色錯位。不要讓錯誤的人承擔(dān)錯誤的責(zé)任。