這些年做會議，困擾最大的問題之一就是供應商的選擇與管理。我們說會議就是一場體驗，而體驗的好壞跟供應商關系密切。回頭想想，我們創造過很多讓參會者難以忘懷的快樂體驗，也給他們帶來過一些不太舒服的經歷。有趣的是，這兩種截然不同效果的體驗經常來自同一個或者同一撥供應商。原以為只有像我這樣的經驗不夠豐富的辦會者才會有類似的“教訓”，可后來發現情況并不是這樣——許多專業會獎公司、公關活動公司、協會、企業等也一樣。看看幾個會獎活動采購群討論的“熱門話題”列表就會發現，他們關心的問題大多與“供應商”有關——“供應商”的評價、推薦，甚至還有“供應商”的“黑名單”。

　　為什么會是這樣？為什么擁有豐富采購經驗和辦會經驗的人會在供應商的判斷上屢屢“失誤”？為什么同一家供應商在不同時間里、不同場景下會有不同的表現？問題出在哪里？

開始的時候，供應商那里一出現問題，我們就會抱怨，說他們不守規矩，“素質不高”，沒法合作。后來發現，這種方式根本解決不了問題——這次堵住了東邊的“漏洞”，下回西邊又出了“窟窿”，真可謂“摁住葫蘆起了瓢”。看來，會獎活動供應商問題真沒那么簡單，而且只從供應商那里找答案肯定不夠。琢磨了下，至少有三個因素需要考慮：

　　第一，會議組織方自身的原因。大部分會議及活動組織方沒有完整的供應商管理制度，有的甚至連像樣的協議書范本都沒有——“憑感覺”是判斷、篩選、評價供應商的主要手段。會議活動涉及的環節如此之多，而且其中很多環節都與開支多少有關——沒有哪家供應商愿意多花錢。粗線條的合作協議，或者干脆是簡單的口頭約定，必定為日后出問題埋下了長長的伏筆。這些年聽到的很多關于會議中心、酒店、設備與搭建、DMC、旅行社、翻譯等相關的“抱怨”和“批評”，大多屬于這一類。前些年，聽說一家規模較大的會獎公司僅車輛管理就有一大堆制度，還認為他們認真過頭了，現在看來還真不是。還有，知名企業都有自己的“供應商庫”，以此為基礎建立起與供應商的長期合作關系，也是一種保證供應商質量好方法。

　　第二，供應商方面的問題。會議活動采購人與策劃人從自身找問題是對的，而且可以說是找對了方向，但這絕不意味著供應商方面就沒有問題。大多數會獎活動供應商都缺乏嚴謹的運作流程和操作規范，“粗線條”、“隨意性”、“因操作者而異”，是最常見的特點。“粗線條”、“隨意性”是病根兒——協議內容和運作管理的“粗線條”、對于客戶要求的輕易允諾加上現場執行的“隨意性”等，出現爭議實屬正常。供應商一百個環節做好了九十九個，其中一個掉了鏈子，在客戶評分表中就很可能被標記為“不及格”，甚至被列入“黑名單”。“因操作人而異”——同一個公司里不同的項目負責人、執行人，會議活動完成的效果會有很大的不同。會獎活動供應商的選擇為什么經常會走向一個極端——“只認人”，看來就跟這種特殊的運作環境有關。因此有人說，“找對人”比“找對公司”更重要。

　　第三，會獎活動的行業特性與行業發展所處階段方面的因素。供應商之所以會經常出現這樣那樣的問題，跟這個行業的特性有很大關系——環節眾多、流程復雜、供應鏈條“尾巴”細長，要創意、要創新、還經常變動。隨便一想就知道，這樣一種行業特性，與環節少、流程簡單的行業相比，出差錯的概率肯定要大得多。反過來想，環節多、流程復雜就一定得出問題嗎？是不是像有人說的那樣：做會獎活動不出問題不可能？在我看來，環節多、變動大、流程復雜等特性與“出問題”的多少是正相關，但不一定非得劃等號。我們之所以經常看見會獎活動執行過程中出差錯，而且似乎看不到這些問題徹底消失的“曙光”，實際上與我們會獎活動行業發展目前所處的“初級階段”密不可分。仔細想想你會發現，時代在前進，社會在進步，中國會獎活動供應市場不可能總是處于“戰國”階段——只會打價格戰，只會在低層次的圈圈里打轉轉。從大亂走向大治是歷史發展的必然。

　　以上分析可以看出，會獎活動供應商方面存在的問題是一種客觀現象，短期內難以根除。那么眼下我們能夠做些什么，來減少甚至避免這些問題帶來的困擾呢？

　　一是尋求多元化解決方案。中國會獎活動供應市場出現的問題是由復雜原因造成的，而復雜問題很難用簡單方法一下子解決了事。主觀愿望是一回事兒，問題的真正解決則是另外一回事兒。經常有人提出要制定行業標準，而且認為有了“標準”這些問題就可以迎刃而解。其實事情遠沒有想象的那么簡單。復雜的、多變的、創意的會獎活動行業，遠不是制造標準化產品的工業以及流程簡單的服務業能夠比擬的。用一個公關公司負責人的話說，剔除創意的、變動的工作內容，剩下的那部分可能“標準化”的基礎性東西，大概也就20%了。我們可以試圖將這20%的工作內容“標準化”，但它對于徹底解決供應市場存在的問題，距離還很遠。

　　反過來說，針對供應市場存在的問題，供需雙方一起努力，才是問題的解決之道：采購者健全供應商管理制度、規范合作協議以及嘗試與供應商建立長期穩定的合作伙伴關系等；供應方可以采取以下措施：健全企業崗位責任、嚴格考核及獎懲制度、采用智能化流程管理與質量控制系統，以及加快品牌化建設的步伐等。

　　二是建立對于供應商的客觀評價體系。從目前的情況看，上游采購方、組織方對于供應商服務效果的評價偏于主觀，而且極少附帶量化指標。說到哪家供應商不好的時候，通常都是些主觀性的描述：“服務太差”、“不講信用”、“素質太低”等等。各種抱怨一大堆，如果繼續追問，可能就是一兩件小事沒做好。說實話，一百件事情九十九件做得不錯，因為一件事情——如果不是特別嚴重的事情，就被列入“黑名單”，可能有失公允——按百分制，九十九件事，一件沒做好，十倍罰分，還能剩下八九十分。

　　比如LED的“黑屏”問題，我就聽到過兩種差異很大的評價：一種說絕不原諒，“黑屏”是大事故，罰十萬還得進“黑名單”；另一種則溫和得多——“黑屏”的事情經常發生，提示一下或者多少罰一點就可以了。之所以有分歧，還是因為缺乏衡量“黑屏”的量化指標。我想，設定一些具體的評價指標，對于合作方約定服務質量會有很大幫助。這些可以量化的指標，或者就與上文所說的“可標準化”的20%工作內容有關系。

　　根據觀察，需方對于供應市場的批評和抱怨，多少有些居高臨下的味道，而這種思維方式并不利于問題的解決。供需雙方是平等的——雖然目前真正做到這一點有些難，但如果大家不以平等的姿態坐在一起，討論具體的應對方式，那我們距離大家想要看到的那個目標仍就十分遙遠。