我一直都想搞明白，會獎行業(yè)的生存價(jià)值到底在哪里，會獎公司的核心競爭力究竟該如何打造。這個問題如果弄不清楚，中國會獎行業(yè)就無法實(shí)現(xiàn)從弱小到強(qiáng)大的跨越式發(fā)展。會獎活動公司的價(jià)值在哪里，換句話說，客戶為什么找會獎活動公司呢？理由可能有：

　　有執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，可以給客戶提供會議、獎勵旅游及活動所需的基本服務(wù)；

　　◆ 有資源，又有執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，可以在目的地、全國甚至全球幫助客戶很好地完成會獎活動任務(wù)；

　　◆ 有創(chuàng)意、設(shè)計(jì)，也有執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，從idea開始，到活動完成；

　　◆ 有資金，還有執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，除了幫助客戶做會議及活動，還可以墊付活動所需的資金；

　　◆ 其他方式。

　　從以上服務(wù)內(nèi)容看，除了有些公司可以獲取少量創(chuàng)意設(shè)計(jì)方面的收入之外，絕大部分企業(yè)還得靠會獎活動的“基本服務(wù)”生存。擁有資金、技術(shù)工具等的公司肯定有優(yōu)勢，但從運(yùn)作效果看，其根基還是“基本服務(wù)”，因?yàn)檫@些特點(diǎn)并沒有為企業(yè)帶來更多利潤。所謂“基本服務(wù)”，就是大部分企業(yè)都能干的服務(wù)。這類工作內(nèi)容的含金量不高，可替代性強(qiáng)。

　　從對于產(chǎn)業(yè)鏈的依賴程度而言，會獎活動產(chǎn)業(yè)應(yīng)該說是最高的之一——幾乎任何一項(xiàng)會獎活動都離不開產(chǎn)業(yè)鏈其它成員的協(xié)助。從這個意義上說，會獎活動產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)際上就是會獎活動企業(yè)共同使用的“服務(wù)鏈”。

　　所謂“服務(wù)鏈”，就是為了共同完成服務(wù)任務(wù)，相關(guān)企業(yè)進(jìn)行的一種組合。客戶想干一件事兒，就全部或者部分地包給一家會獎活動公司，這家公司就拉上“服務(wù)鏈”上的其它企業(yè)把這個任務(wù)給完成了。會獎活動“服務(wù)鏈”的特征是，只幫助完成服務(wù)的任務(wù)，沒有為最終的“產(chǎn)品或服務(wù)”增添太多價(jià)值。

　　“價(jià)值鏈”什么意思呢？雖然也是一個鏈條，但“價(jià)值鏈”上的成員不是被動的，它們都會想辦法為最終“產(chǎn)品或服務(wù)”增加價(jià)值。有兩點(diǎn)需要說明的是，一是最終“產(chǎn)品或服務(wù)”的價(jià)值不是提前預(yù)設(shè)好的，大家的努力可以換來價(jià)值的提升，而且各方均可從中獲益；二是“價(jià)值鏈”帶有很強(qiáng)的進(jìn)攻性，它可以幫助營造核心競爭力。

　　問題的根源可能就在這兒：會獎活動企業(yè)并沒有為客戶的最終“產(chǎn)品或服務(wù)”增添多少價(jià)值，大部分時候我們只是幫助人家做了某件事情而已。創(chuàng)意設(shè)計(jì)是具有很強(qiáng)的“增值性”，只是目前所占份額太小。會獎活動產(chǎn)業(yè)的鏈條很長，有著一個真正的“長尾”，但有些遺憾的是，大家普遍扮演的都是簡單服務(wù)的角色。

　　反過來看，如果會獎活動產(chǎn)業(yè)鏈變成一個具有強(qiáng)烈進(jìn)取特征的“價(jià)值鏈”會怎樣？產(chǎn)業(yè)鏈上的每一家成員，包括PCO、DMC、設(shè)備、技術(shù)、搭建、翻譯、旅游、休閑娛樂、美食、鮮花禮儀等，都為會獎活動的組織者、參與者增添一份價(jià)值，那情景會如何？會獎活動公司變成了價(jià)值的創(chuàng)造者、潮流的引領(lǐng)者、客戶核心競爭力提升的貢獻(xiàn)者，到了那個時候會獎行業(yè)的地位是不是就跟現(xiàn)在大不一樣了？

　　如果說將“服務(wù)鏈”變成“價(jià)值鏈”是提升行業(yè)地位最為有效的方式的話，那么會獎活動企業(yè)核心競爭力的鍛造還有別的選擇嗎？

　　目前，會獎企業(yè)提升競爭力的手段主要有：

　　一、攤大餅。

　　企業(yè)的項(xiàng)目部門越來越多，規(guī)模越來越大。這種做法的好處是：規(guī)模大了，營收高了，聽起來、看起來都很嚇人。問題是，餅子攤到多大翻個的時候才不會碎掉，還不得而知。

　　二、合并、組合。

　　如果說一個企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的增加是“攤大餅”的話，那么把業(yè)界現(xiàn)存的機(jī)構(gòu)、個人都集中到一個品牌下面的方式，就應(yīng)該叫“合并、組合”。從性質(zhì)上看，這種方式與“攤大餅”差不多，只是管理難度更大些——一個筐子里裝這么多東西，個體與個體、個體與整體、現(xiàn)在與未來等的關(guān)系，比較難以處理。

　　或許還有別的提升競爭力的方式，我不太清楚，但我知道，以上這兩種方式與‘價(jià)值鏈’的創(chuàng)建和面向未來的核心競爭力的打造好像沒有直接的關(guān)系。

　　要打造企業(yè)的核心競爭力，恐怕要先回答以下幾個問題：

　?。?、你為客戶創(chuàng)造了那些價(jià)值？

　　２、客戶看中的可以為你的競爭力加分的要素有哪些？它們可以在多大程度上讓你與對手區(qū)分開來？它們能夠?yàn)槟銕矶嗌俪^對手的利潤率和利潤總額？你的這些優(yōu)勢有多高的壁壘？

　　３、你的供應(yīng)鏈條中有多少可以為客戶增添價(jià)值的成員？

　?。础⒅取辈⒉坏扔凇捌放啤保?yàn)椤捌放啤钡膬r(jià)值是可以測算的——客戶支付給你的費(fèi)用減去它付給對手的，就是你的“品牌”的價(jià)值。你的“品牌”值多少錢？

　?。?、你現(xiàn)在做的工作有多少是面向未來的？這些工作是客戶看中的嗎？